店长是王道_关于柳井正的故事

店长是王道_关于柳井正的故事

经营管理是一门学问。把这门学问做好了，就可以以很少的力量来做更多的事情。所以当优衣库进入连锁经营的时代时，柳井正特别注重对店长的培训。公司总部只负责对店长的管理，店长则要负责对该店铺每一个员工的管理。因而，从另一个层面来说，店长也算得上一个小老板。

身为老板，就必须把经营管理和店铺销售两个不同的概念区分开来。

之前由于人手不够等原因，柳井正要负责店铺里的所有事情。即便做起了老板，他也没有改掉这样的习惯，这往往让他觉得自己被繁重的事务拖得疲累至极。尤其是还要考虑如何才能开好新店铺，不论是脑力还是体力，柳井正都已经严重透支了。

在公司壮大的过程中，柳井正告诫每一位店长，一定要清楚自己的职责所在，否则累垮了你自己不说，还看不到什么成效。(www.guayunfan.com)

一家公司发展得好坏，要看公司的管理体系怎样，而不只是看员工的勤奋度。最初开展连锁经营的时候，柳井正完全没有体系经营的概念。一直到优衣库的分部已经遍布全日本，公司内部依旧在推行旧的中央集权制。从全国各个店铺汇集起来的大量信息涌到公司总部，总部通过研究得出结论后再分别传递给各个店面。乍看之下，这样做好像没有什么大问题，可对于优衣库来说，这几乎是致命的。

优衣库经营的是快速休闲服装业，决定成败的关键因素是速度。同样的商品，只要比别人先上市，就能获得更大的收益。但当下的这种管理模式只会造成信息被无限制地拖延，等总部作出决定后，店铺中面临的实际情况早就发生了很大的变化。并且，在信息传递的漫长过程中，一旦出现一丁点儿差错，结果都有可能是致命的。

如果优衣库再没有创新或改革，就很有可能会把自己吊死在这条绳子上。

优衣库的某个店铺曾经发生过一件令人气愤不已的事情，这更让柳井正痛下了改革的决心。一个风雨交加的晚上，一位母亲来店里只是想要借用电话打给生病的儿子。可当时的规定是，除了公司内部人士，任何人不得用电话来办理私人业务。店长恪守陈规，最终没有把电话借给这位母亲用。

柳井正知道这件事情后，并没有责怪该店长不近人情，相反，他感觉自己像是被狠狠扇了一巴掌。店长是按规矩办事，并没有做错的地方，真正错的是自己，是优衣库现行的管理制度。

规章制度本是为了促进店员更有效率地办公，而现在却成了限制店员行为的准则。柳井正一把撕下墙上张贴的规章，他不想因为这样的制度失去最优秀的员工，更不想因为这样的制度而失去顾客的忠诚。

优衣库有一个传统，公司每年都会把全国各地的店长召集到公司总部召开“店长大会”。在1999年的店长大会上，柳井正宣布了要推行“超级店长”制度的决议。

什么叫超级店长？这项决议的核心内容是，店长在经营店铺时，只需遵从总部提出的大方向，剩下的事情店长可以全权处理。这彻底改变了之前由上而下的决策方式，店铺和总部之间完全变成了平等协作的关系。尤其是在销售方面，店长更具主动权。

超级店长制度一颁布，柳井正便对在场的所有店长表示，从此总部将会变成你们的后援基地，真正上前线打仗的事情就全权交给你们了。

在超级店长制度颁布的半年前，优衣库已经进行了一次大范围的制度变更。全国所有的店铺被划分为14个区，每个区都设立了专门小组进行负责，此举的目的就是改变店铺经营信息上交公司总部的过程中遇到各种难题。超级店长制度颁布后，柳井正又从所有店长中选出了第一批超级店长团队，由他们来负责14个区的销售经营活动，并且还要根据各自负责区域不同的特点来和生产商协调下一季度产品的预订情况。

在以店长为王道的优衣库中，营业收入和奖金完全挂钩，经营状况最好的店长，奖金可以拿到1000万日元。在重奖的诱惑下，每个店长都希望自己的店铺能够变得更好，谁都想成为当年的超级店长，一股无形的竞争风在优衣库内部刮了起来。

柳井正给了所有店长最大的自由度，只要是遵照公司的基本经营原则，只要是能够实现销售量的提升，店长完全可以按照自己的想法和念头来经营店铺。这在很大程度上满足了人们想要当老板的愿望，并且在优衣库当店长还不用背负赔本的风险。这样的好事情，何乐而不为呢？

超级店长制度，是ABC改革中最重要的一场戏。本着ABC改革的精神，每个优衣库店长都在考虑如何才能更好地卖出自己的商品，而不是如何才能管理好员工上下班不迟到早退的条条框框。

在这种情况下，一个店面的经营状况如何，已经不是店长一个人就能够决定得了的事情了。虽然是店长负责制，但经营店铺并不是店长说了算。每一个员工都和店面有着直接关系，店长是首脑，他的作用是把所有人都协调起来，简单高效地完成计划。

想要成长为一名店长，最起码需要在营业员的位置上做满3年。不是优衣库唯资历是从，而是只有经过了长时间的磨炼，才能真正了解到顾客的需求。炼就一双火眼金睛可不是一朝一夕就能够做到的事情。

优衣库为所有人都提供了一个开放的平台。柳井正想对那些年轻人说，只要你有梦想，只要能够为了梦想付出努力，哪怕是刚刚毕业的学生，优衣库也会打开大门迎接。重要的是，最后能不能够成为指点江山的那个人，起关键作用的不是领导，而是员工自己。

优衣库倡导的理念是“用自己的能力给店铺增加附加值”，超级店长是在用脑子工作，而普通店长是在用身体工作。劳心者治人，劳力者治于人，这是亘古不变的真理。

其实，在优衣库，普通店长能够拿到的薪金在行业内已经算是高水平了。尤其是在柳井正打破了传统经营模式后，每年选出来的超级店长拿到的薪酬完全可以和辛辛苦苦熬到高层的管理者相媲美。因为店长拥有的不仅仅是知识，更有难得的实战经验。“培养知识工作者。”柳井正默默地重复了一遍自己从德鲁克的书上学到的内容。

同时，柳井正也没有忽略掉另一个严重的问题。在给了店长实权后，会不会因此而形成小团队，仗着天高皇帝远就去开辟自己的“乌托邦”呢？为此，柳井正专门设立了检察员的职位，主要任务是检查和核对店长当年的工作，并在其犯错误的时候及时予以纠正。

检察员在评价店长工作的同时，其实也受到了店长们的监督，以督察他是不是能够胜任培养和发现优秀店长这一任务。

这样三权分立的方式，在很大程度上避免了因个人失误带来的极坏影响。然而，柳井正从心底里更希望能够靠店长的自我责任心来避免问题的产生。

每一个店长身上还附有另外一个职责，就是培养代理店长，以备在店长不在的时候可以全权负责店面的管理事务。这也算是以先进带后进的典型方式。

评价一个店长业绩如何，销售数字是最具有直观性的，但并不是唯一的依据。有时候，即便利润没有上升，也不见得是因为店长的能力不行或者做得不够好。店长的主要职责是调动起员工的工作情绪，让每一个人都以最优的状态投入工作。单纯以业绩来说明问题，未免太过于武断。

但卖不出东西的店长一定不是好店长，这一点毋庸置疑。

除了业绩外，可以作为评价参考的标准还有店内的卫生、商品的摆设、员工对待顾客的态度等，凡是涉及店面经营的方方面面，都可以被写进评价标准中。因而，想要在优衣库当好一个店长并不容易，想要做到超级店长的职位更不是简单的事情。这方面，柳井正可是动了很多脑筋的。

所以，当超级店长在拿到远远高于高层管理者的年终奖金的时候，没有人会产生质疑，毕竟，他们是靠着一点一滴的努力换来的，物有所值！