9.1.4 政治环境的变化：新政和劳工福利
富兰克林·罗斯福，这位贵族的后裔，在艰难的时期执掌美国总统。他以超凡的魅力，加大政府在私人和商业领域的作用，消除经济危机带来的影响，兑现了他在接受总统提名时的承诺：“我向你们保证，向我自己保证，将为美国人民实行一种新政（New Deal）”。
罗斯福总统将使一个受经济危机打击的国家恢复信心作为他的首要任务，希望以此来激起美国人民的自信和希望。他在上任的头100天内，通过立法建立了许多政府机构，如农业调整署、民间资源保护署、证券交易委员会等；出台了许多新的法案，如《联邦紧急救济法案》《铁路重组法案》《国家工业复兴法案》等。一个政府拥有相当规模和权力的时代出现了，许多人甚至将“新政”视为“不断蔓延的社会主义”，但大多数人将改革视为资本主义的一次必要调整，政府通过发布政治、经济、社会方面的行政命令，发挥着越来越大的作用，自由放任的政策不复存在，权力的天平从华尔街的金融家那里转移到农民和有组织的劳工手中，企业按照自己意愿行事的美妙日子已经一去不复返，必须承认工会的作用，鼓励工人参与使工业民主化。政府制定了一系列法律，来满足工人获得保障的渴望。1935年《社会保障法案》为老年人提供援助；1938年《公平劳动标准法案》，确保了工人最低工资以及每周最多40小时的工作时间；1938年的《铁路失业保险法案》，成为第一部全国性失业保护法。这些法案的出台，标志着从亚当·斯密“看不见的手”向里斯曼“热情的手”的转变，从私人慈善向公共慈善的转变，从新教伦理向社会伦理的转变。
在权力天平的所有变化中，劳工组织的地位对管理思想的影响是最为直接重大的。20世纪30年代的政治气候为产业工会的繁荣创造了机会：1932年《联邦反禁令法案》完全剥夺了联邦法院在发生劳动纠纷情况下发布禁令的权力；1933年通过的《国家工业复兴法案》，确保了“员工有权组织工会和通过他们自己选择的代表来进行集体谈判……雇主不得加以干涉、限制或强迫”；《全国劳动关系法案》（《瓦格纳法案》）是一部更有利于劳动工会的法案，明确了5种不正当的管理行为，进一步确保了劳工“有权自己组织工会，有权形成、参加和援助劳动工会，有权通过他们自己选择的代表来进行集体谈判，并且有权为了实现集体谈判而吵架协同行动”。为了执行这些法案，国家还建立了一个国家劳动关系委员会（NLRB），负责对违反限制的雇主发布禁令，决定合适的集体谈判单元和处理代表权选举。《瓦格纳法案》的通过标志着劳资关系的一个重要转折点，工会得到了发展，产业工会联合会到1937年拥有近400万成员，劳工联合会到1939年其成员也增加到400万，工会成员的总数从20世纪30年代初的350万人（占劳动力总数的6.8%）激增到1939年的900万人（15.8%）。[6]
通过立法，劳工在20世纪30年代获得了实质性力量。新政的劳工政策是权力均等化运动的一部分，整个管理环境已经改变，不仅是与劳工的关系，而且包括与政府的所有关系。政治环境的变化给管理思想带来了一个新的焦点，管理者面临着一套新变量，需要处理一系列新的关系，以及处理关于权力天平的一套新的假设。因此，第二次世界大战后，对一般管理理论的探索成为解决新时代管理复杂性的一种方案。
9.2 人际关系学说先驱者的管理思想
20世纪初期，科学管理思想的提出与广泛应用，使工业化中的生产与效率问题得到解决，但企业新的问题也呈现出来，如劳资纠纷问题、人的积极性问题。由此，对于人的研究就显得越来越必要。以梅奥为代表的科学家在此方面进行了有效探索，并通过霍桑试验建立了人际关系学说。
9.2.1 “管理理论之母”福莱特[7]的“开明领导者理论”
玛丽·帕克·福莱特（Mary P.Follett）是美国一位具有政治学、经济学、法学和哲学等不同学科综合优势的一流学者，她把社会科学诸多领域内的知识融会贯通，从而在管理学界提出了独具特色的新型理论。有人认为，福莱特的思想超前了半个世纪甚至80年。20世纪60年代以后管理学的诸多探索，追根溯源都能在福莱特那里得到启示。由于她对管理学的巨大贡献，当代的大师德鲁克把她称为“管理学的先知”。甚至有人把她与泰罗相提并论，宣称这位杰出的女性应当与“科学管理之父”并列，可称之为“管理理论之母”。
福莱特认为，管理的实质是心理上和利益上的融合统一，组织的实质是情景支配下的互动体系，所以，组织与管理中的领导活动也要随之产生全新的变化。领导不再是对他人的统治和支配，而是领导者与被领导者的相互影响。她认为：“人们在团体中寻求归属，在联合中寻求安慰，在隶属中寻求实现。”所以管理的本质是寻求合作。“权威是一个自我发展的过程，所以就不应该把人们分隔开来并将他们分成两个阶级——发出命令的阶级和服从命令的阶级。”由此，福莱特对领导作出了独特的解释。
福莱特认为，经理人员应当具备领导能力，但这种领导能力不是颐指气使，不是发号施令，而是实现组织的协作，确定共同的目标，进而鼓励和引导人们对情景作出积极反应的能力。经理作为一种社会职业，需要具备一定的素质。
首先，领导最重要的素质就是控制整个局势的能力。“领导并不仅仅是对人的领导，而且还是对整体环境的领导。领导者是一个可以总结集体经验的人，他们懂得如何组织一个企业的全部力量，并且使之服务于一个共同的目标。”其次，领导者要有预测能力。因为“我们所要面对的是一个时刻处于变化的环境之中，所以决策必须对发展作出预期。决策仅仅适用于当前环境的，一般都是二流人物的标志，领导者的任务正是对由眼前到未来的过渡作出卓越超凡的理解”。“我们往往拥有我们自己创造的环境——对于企业成功的意义，没有哪句话比这句话更加富于创造性了。这就是领导者的任务如此艰巨的原因，就是伟大的领导者需要伟大素质的原因——最精确、最敏锐的领悟力、想象力和洞察力，同时还有勇气和忠诚。”再次，领导者应当有冒险精神。福莱特认为，“冒险精神并不一定意味着赌徒的禀性。它应当是开拓新道路的开路先锋的精神。”这一点，又使领导与创新紧密结合起来。最后，领导者应该善于培养下属。由于福莱特非常强调领导与部下的协调，所以她认为，领导不是让部下服从，而是让自己和部下都服从于共同目标。这样才能建立共同的情感，形成彼此积极理解对方的同情。“最好的领导者努力培训他们的下属，使下属成为领导者，而一个二流的管理者则往往试图将自己的领导强加给别人，因为他害怕这将威胁到他自己的领导。第一流的领导者则努力培养自己下属的领导能力。他不需要对自己俯首帖耳之辈、对自己无条件服从之人。今天，最能干的人有着更大的目标，他们想要做领导者的领导者。”这一点，涉及对领导活动本质的认定。人们常说“关键在领导”，福莱特则是抓住了“领导的关键”。
福莱特还把领导和组织看成一个不可或缺的“交叉”机制，认为组织是“集体工作网”，并积极提倡组织内部横向合作模式。为了实现这种横向交叉，她用“交叉作用的委员会”和“平行的诸葛亮会”来描绘“水平式的职权”。这种组织设计，不但标志着领导方式的变化，而且预示着组织变革的方向。现在已经有越来越多的管理者认识到组织扁平化的意义，并在改变着他们的领导方式。原来那种对垂直发布命令的青睐和依赖，对权力等级链的维护和强调，现在则越来越多地转向通用公司的韦尔奇所倡导的那种水平状“无边界组织”（boundaryless organi⁃zation），转向领导和部属的互动。矩阵组织和团队组织在一定意义上实现了福莱特的部分理想。管理领域时髦的环形组织、椭圆组织、网络状组织，以及方兴未艾的学习型组织等，都验证了福莱特的预见，
福莱特还对控制和协调发表了自己的见解。她认为，控制越来越多地意味着对生产要素的控制，而不是对人的控制。也就是说，控制不能束缚人的自主性和创造力；控制是集体控制，即调整上级和下级之间的相互关系，而不是一个由上级单方实施的控制，也就是说，控制来源于情景，每一种情景都能产生它自己的控制，因为正是情景的事实以及情景中许多团体的交织决定着相应的行为。绝大多数情景都过于复杂了，以致不能由最高层集中控制而有效地发挥作用。所以，必须在组织中的许多“点”上形成“控制集合”或“相互关联”。这种交织和相互关联是以协调为基础的。对于协调，在她看来，协调就是各种要素之间的相互联系；通过相关责任人之间的直接接触进行协调；在初期就应当开始协调；协调是一个连续不断的过程。这4点共同构成了组织的原则，并包含着这样一个结论：协调和控制是重合的，协调的目的就是保证有控制地实现目标。协调是为了达到统一，而统一就是控制。
9.2.2 心理学家们对人的因素的探讨
比利时心理学家，工业心理学的创始人之一的保罗·索利尔（Paul So11ier）[8]，最早在比利时开创了职业指导与选择、作业者训练、成绩评价，并讨论工业中人的因素。原籍德国的美国心理学家，工业心理学的创始人之一的雨果·芒斯特伯格（Hugo Munsterberg）[9]，最先将心理学应用于工业以提高劳动生产率。他认为，心理学可以为学校毕业生提供选择职业的指导和工商业中的科学管理作出贡献。他称赞泰罗是科学管理的创始人，指出并用大量的心理学实验来证实心理学家在工业中可以帮助发现最适合于某项工作的工人，决定在什么样的心理状态之下每个人才能达到最高产量，在人的思想中形成最有利于企业利益的影响。他以电车司机做实验，对他进行职业指导，这是应用科学方法在工业中进行职业指导的开始。芒斯特伯格经常访问一些大企业，后来一些国家在战争中也运用他提出的心理学方法来选择和训练军队。美国在1917年参战后对200万军人制定并进行了心理学测验。这是空前未有的心理学的大规模应用。正是在第一次世界大战结束以后，工业心理学作为管理学科的重要组成部分最终确立起来。
美国心理学家，工业心理学的奠基人之一沃尔特·迪尔·斯科特（Walter Dill Scott）[10]，运用心理学对人事管理进行了开创性的研究。他认为，企业管理者在很长时间内都忽略了管理中人的因素，未能使职工的管理适应技术进步的发展。由于人事管理不善，工人的效率大大低于正常的水平。他特别关心职工在生产中的态度和激励问题，并暗示对职工行为的影响。他在1910—1911年发表了一系列总题为《工商业心理学》的文章，以工商业中的实际案例为依据，最早把心理学应用于工业中的激励和生产率提高等问题中。斯科特在广告心理学方面也具有开创性研究，在1901年的芝加哥年会上，他提出，应当从理论上研究广告的工作实践，使广告研究成为一门科学，而心理学对此可以大有作为。这一见解，得到了当时与会者的热烈支持。在随后的两年间，斯科特连续发表了12篇有关广告心理学的文章，并汇集成一本书，书名叫《广告原理》，于1903年出版。该书的问世标志着广告心理学的诞生。1908年，斯科特进一步将广告心理学的知识系统化，写成《广告心理学》出版。他认为，人类的经济行为通常建立在感性或情绪的基础上，而不是建立在理性或逻辑的基础上。所以，广告应该激发消费者的情绪，诱导消费者的感知，而不是给消费者算明细账，更不是给消费者讲逻辑。
工业心理学的先驱者之一伯纳德·穆斯西奥（Bernard Muscio）[11]认为，在机器化工业中，人们直观地看到了机器的巨大威力，工时研究和动作研究使机器的效率得到提高，但是，工业界却没有看到人的作用，没有对人展开类似于机器式的研究。他认为，在生产中人对提高产量的作用要远远大于机器，最起码也不次于机器。他后来经过研究，给英国政府提交了多份职业指导、疲劳测量、动作研究等方面的研究报告，引起了人们的重视，为以后学者在这方面的研究奠定了基础。正是因为穆斯西奥的工作，推动了英国工业心理学的开展，也在澳大利亚奠定了工业心理学的基础。
英国心理学家本杰明·西伯姆·朗特里（Benjamin Seebohm Rowntree）[12]对企业中人的因素的出色研究，被誉为是英国行为科学的先驱者。朗特里思想的关注点是以人为中心，以为社会服务为归宿，由此形成了他的管理哲学和工业伦理。他的主要贡献有：一是特别重视人的因素，并提出“不管某一个人从事工业的动机是什么，其真正的基本目的是为社会服务”，以及“工业是一项人的事业，男人和女人从中获得生活手段，而男人和女人也有权期望从中获得生活的手段。”二是关心工人的福利，并且采取措施增进工人的自主意识，推行参与式管理，并在加强劳资双方的协调方面做了许多工作。1919年，他创立工厂中央会议制度，为工人参与管理提供了制度保障。同年，他又实行了每周劳动44小时的制度，并由工人投票来决定这44小时是分五天还是五天半做完，结果工人决定每周劳动五天。这不仅在英国是一个创举，而且后来被其他国家纷纷效仿。朗特里的管理思想在西方管理学界备受推崇，厄威克赞誉他是英国管理运动中最伟大的人物，并把朗特里对管理学最大贡献归纳为“他为有效管理提供了目的性”。
英国心理学家、工业心理学先驱者查尔斯·塞缪尔·迈尔斯[13]，早期把心理学从课堂转移到实验室，职业生涯后期又把心理学从实验室转移到办公室和工厂现场，转移到日常生活之中，尤其是应用到工业领域，并身体力行，创办了英国全国实验心理学学会，为从事工商业的个人和公司提供咨询服务，组织安排各种报告和培训，开展工业心理学的讨论和调查，把心理学由实验室推广到公司经理的办公室和工厂现场。在迈尔斯看来，工业心理学可以推动管理学研究成为真正的社会科学。
9.2.3 企业家对企业中人性的关注
美国的企业家詹姆斯·哈特内斯（James Hartness）[14]长年在企业生产的实践中摸爬滚打锻炼，以发明家著称，一生获得过119项专利，最有名的发明是平转塔车床，还有日晷、望远镜等。他最终成为琼斯—拉姆森机械公司的总经理。在他的领导下，该公司在当时的经营状况居于美国机床制造业的首位。1912年，哈特内斯出版了一本影响极大的书——《工作管理中的人性因素》，强调管理的核心内容是人的管理，这对当时正在兴起的科学管理运动形成了有力的校正。哈特内斯认为，新的科学管理方法在许多方面过于机械，过于依赖效率工程师，而当时冒出来的许多效率工程师完全不顾管理中人的因素，由此导致科学管理在实践中出现了许多偏差。哈特内斯强调，提高工业生产的效率既要考虑技术方面，又要考虑心理方面，必须两者兼顾，不能只顾前者而忽视后者。在工厂经营的实践中，他充分感受到专业化、标准化的优点，并身体力行推广科学管理。但同时他强调不能盲目地崇拜科学管理，而要对人的因素予以更突出的关注。人的因素，包括人的本性和习惯，对效率有着重大影响。如果忽视人的本性和习惯，那么科学管理实际上一点用处都没有。在这一点上，哈特内斯弥补了泰罗制的不足，开启了组织行为研究的大门，只是在理论的严密性和思想的系统性上还有待后人进一步完善。
美国的另一位企业家乔治·巴布科克[15]（George Babcock），被称为行为科学的先驱者之一。他把科学管理和早期行为科学研究紧密结合为一体，最早实行职工咨询制度，比梅奥后来推行的类似制度早了很多年。他在富兰克林汽车制造公司中推行这种制度，并使之成为整个管理制度的一个组成部分。曾有人把它叫做是早于霍桑试验的一项有独创性的试验，是“企业管理当局在一个工业结构中针对人的方面的最早尝试”。他制定了一种经过改进的计算基本工资率的公式。这种公式能够随着生活成本和职工个人成绩的变化而自动地调整基本工资率。他还设计出了一种用单一的控制板来形象地显示综合计划制度的措施，富兰克林公司由于采用了这种控制板，减少了控制的工作量，大大地节约了资金。
美国企业家和管理学家亨利·斯特吉斯·丹尼森[16]（Henry S.Dennison），以关心劳工、热爱公益而闻名，在管理中有很多创举，尤其是在员工参与方面属于先行者，其管理理念具有明显的前瞻性。在他看来，企业不仅仅是为股东服务的，而且是为所有员工服务，进而为社会服务的。在“股东—员工—社会”的关系上，丹尼森颠倒了当时人们的普遍认识，把当时的“股东→员工→社会”关系变为“股东←员工←社会”关系，也就是把为社会服务看作企业的根本。作为自家企业老板，丹尼森有着推行自己想法的便利，由此奠定了他在管理思想上的领先地位。他的公司是美国最早设置人事部门的公司之一。尽管丹尼森公司只是一个中型纸业制造公司，但它的员工管理和利润分享等新型管理方式，使它成为当时美国最先进的公司之一，成为人本管理的样板，而且也是新型工商伦理的实践者。
1911年，丹尼森同执掌公司大权的伯父一道，在他的公司里推行了“利润分享和管理分担”制度。工人在公司中参股，以股息形式分享利润，有200名工人成为“有投票权的股东”，以股东身份介入管理事务，选举董事。泰罗提倡的劳资合作，在丹尼森这里得到了制度保证。1916年，丹尼森建立了美国首家由公司出资的失业救济基金，稳定了就业，使工人产生安全感，在物质上和心理上都赢得了工人的支持。1919年，他又创建了工厂委员会，由资方和劳方共同组成，工人可以通过选举代表进入工厂委员会，真实有效地参与管理。更进一步，在思想认识上，丹尼森给出了工人分担管理的逻辑根据，他认为，工人在管理中的作用，不仅仅是“参与”，而且必须做到“分担”。也就是说，工人参与管理，不是管理者和资方的恩赐，而是自身就具有的权利。在劳资关系方面，丹尼森无愧于改革家的称号。
丹尼森在管理研究方面的贡献主要表现在3个方面：
一是采用新的激励手段。丹尼森十分看重企业中人的因素，主张把非经济的激励手段同经济的激励手段有机结合起来。他对激励因素的看法，已经同后来行为科学发达时期的观点十分接近。在他的《组织工程学》中指出，能够激励组织成员的因素有4个方面：对他本人和对他家属的福利和地位的关心；员工自己对工作本身的爱好；对组织中其他人员如何评价自己的关注以及同他们的共事情况；对组织主要目标的尊重和关心。只有把这4种因素结合起来，才能使一个人的力量持久而稳定地发挥作用。丹尼森正是从这种指导思想出发，在他的公司中推行了全面的管理改革。
二是采取自下而上的组织设计方式。丹尼森认为，组织工程就是“使集体生活成功”，这就需要自下而上地把人们组织起来，所谓能干的领导，其本质是协调者，即善于解决组织成员之间的矛盾，并能把他们的动机统一到一致的方向上来。因而丹尼森不再采用传统的由组织目标设定组织结构，再由组织结构分解组织部门和层次，最后按部门任务确定岗位这种做法，而是先找出“思想一致”的人，组成小组，再由小组整合为部门，最后再发展成为整个组织结构。这样，组织与人的关系得到新的调整，组织设计的思路有了革命性的转变。这种自下而上的组织方式，还决定了组织原则和组织结构的灵活性，原则不再是神圣而不可更改的，结构也是同人的行为连带变化的。组织是一种“机体”，而不是僵硬不变的固化物。后来组织研究中的“团队”模式，可以从丹尼森的实践中找到源头。
三是创办管理研究和信息交流组织。1924年，丹尼森创办了总部设在波士顿的“制造业者研究协会”，协会的主要目的是充当企业中介，交流管理信息，传递管理知识，促进企业之间的非营利性合作。协会的参加者以互相不存在竞争关系为前提，共同建立小而精干、讲求实效的管理研究团体，协会是交换各自管理方法的中心，它标志着各个企业相互之间以坦率合作的精神交流经验，信息共享。虽然这个协会在1929年以后的大萧条中解散了，但它已经成为后来“管理研究团体”的模式之一。
美国企业家萨姆·刘易森[17]（Sam Lewisohn，1884—1951），在20世纪20年代是美国研究管理中注重人的方向的一个主要代表。他指出，单只依靠专业的人事管理人员是不够的，必须培养工人的参与感，这是经理人员的责任。“经理不能把这项职责委托给别人，即使委托给人事专员也不行，他必须亲自承担起这项职责。”人事与管理密不可分，不能仅仅从“人”的角度看待人事问题，而且要从“管理”和“经营”的角度看待人事问题。正是在这种思想指引下，他极力提倡把人事协会改组为管理协会，纠正了当时“人事专员”的管理实践偏差，突出经理人员在人事管理中的作用。
在讲美国企业家对行为管理贡献的时候，不得不提到英国一位具有敏锐洞察力的企业家奥利弗·谢尔登[18]（Oliver Sheldon）。他是最早提出“管理哲学概念”，强调管理中人的因素，并把人的因素同科学管理相结合的人。他积极参加约克郡的许多社会公共工作，凭借多年深入管理实践第一线的丰厚经验和敏锐的洞察力，他的理论直指管理学的本质。他的思想主要体现在两个方面：
一是把人作为他建构理论大厦的基石，强调管理中人的因素和社会责任。他指出，工业问题是在“生产的事物方面”和“生产的人的方面”作出恰当的平衡——换句话说，就是在“科学方法和社会责任”之间作出平衡。他在《管理的哲学》中讲道：“工业不是一堆机器和技术程序的集合，而是一个由人组成的整体，它不是一个由物组成的复合体，而是一个由人组成的复合体。”这种平衡观，在理论高度上已经超越了罗特利斯伯格在霍桑实验后才提出的“效率的逻辑”和“感情的逻辑”之间的平衡，更具有工业伦理意义。
二是强调管理的整体性以及管理作为一种独立职业在社会上的地位，并提出了十条管理基本原则，即
①工业的存在理由是什么？他认为，“工业之所以存在就是为了提供足够数量的商品和服务，这些商品和服务是社会的良好生活所必需的”。
②工业管理应遵循什么样的原则制约？谢尔登认为，工业管理的原则应依据“为社会服务”的宗旨，并要受这个宗旨的制约。
③在工业中，管理是独立于资本和劳力之外的一个特殊领域；而管理本身又可分为3个主要部分：经营：管理本身、组织。
④管理的作用一是维持工业的经济基础，二是通过发展工厂中“人的因素”和“物的因素”的结合来达到社会目标。
⑤为了有效地利用“人的因素”和“物的因素”，应当运用科学并开发人力资源。
⑥效率决定于合理的组织结构，这种结构要以对所做的工作和所用的设备的详细分析为依据。
⑦管理活动分为4种职能：制造开始的职能，如设计和装备；制造的实际作业；保障制造进行的职能，如运输、计划、核算和人事；产品分配的相关职能，如销售。
⑧使“人”和“物”得到经济利用的方法有：科学化，程序化，标准化，规范化。
⑨对社会承担责任的政策要求在生产中人的因素方面采取某些相应的措施。
⑩通过对各种标准的研究和制定，能够建立一种不同于生产技术的“管理的科学”，最终形成一种制约工业行为的宪章。
9.2.4 美国社会教育、法律工作者的行为科学观点
随着社会的发展，注重人的行为变化和对人的因素的关注，已经在社会上成为一个主要的问题。美国的律师、社会工作者和人事管理运动的先驱者迈耶·布鲁姆菲尔德（M.Bloomfield），在美国科学管理盛行的年代里，就提出在工业中必须建立人事部门，以便有计划地处理与职工有关的人际关系问题。1913年，他在迪默的人事管理思想基础上，对人事工作从理念和实践上提出了较为系统的见解，认为从事人事工作需要有特殊的训练，具备较高的见识，还要有公正的态度和与人合作的能力，以能够洞察工人的需要和愿望。他还同沃顿学院教授约瑟夫·威利茨于1916年5月发表了第一批关于人事管理的系列论文，又于1917年开始编辑《工业管理》杂志的“职业经理部”这个新栏目，采用这些手段大力宣传人事管理的重要性并推动人事管理专门化，对人事管理的发展起了重大的影响，推动了人们对人力资源管理问题的重视。
美国的教育家奥德韦·蒂德[19]（0rdway Tead），一生致力于把心理学应用于工业，对人的本性和行为有着广泛的研究。他从1918年开始就管理和教育问题撰写大量著作。他的早期著作主要探究人的行为表现和产生机制，即人们如何行为以及为什么这样行为；后期的著作主要探讨如何对人们进行组织，以便使人的行为达到预期的目标。他把人的本能归纳为10种，包括亲子之爱、性爱、技巧、占有欲、坚持己见、服从、群居本能、好斗性、游乐性、好奇心，认为人的本能对行为有着重大作用，甚至是决定作用。但是，这并不意味着本能不可改变和不可控制。个性是重要的，不可侵犯的。工业心理学就是要研究人的心理恐惧、抱负、态度和业绩之间的关系，尤其要研究人的性格，进而通过对心理习惯和行为倾向的理解，来更好地解释工人在生产中的行为。通过这样的研究，把心理学运用于工业。随着工业的发展，对人员的选择、训练和合理安排将越来越重要。工作习惯可以养成，情绪可以控制，创造性的领导可以减少冲突并提高士气。从人的本能和个性出发，蒂德提出了他的工业民主思想。其核心就是工人参与管理，基本方式是工会。他与罗伯特·瓦伦丁一起，推动工人组织工会，进而让工会参与管理。在工会问题上，蒂德和库克的观点一致，主张以雇员参与的方式增加管理中的人性，并把这种参与作为促进劳资双方和谐发展的必要手段。
美国管理咨询工作者W.克拉克[20]（W.Calrk），继承并发扬了亨利·甘特的管理思想，他强调管理中对人的关心，以人为中心设计管理方案，并尽可能地改善工人的工作条件，谋求充分发挥人的作用。克拉克认为，管理的宗旨，一是“消除妨碍工作流程通畅的所有障碍”；二是“自下而上地进行”；三是“不要把任何事物看成是静止的或不可能的”。而要做到这3点，就必须围绕着组织中的人员展开。克拉克在美国和其他许多国家推广他的管理思想和方法，因成就卓越，于1934年荣获美国机械工程师协会和管理学会授予的“甘特奖章”。
从英国移居到美国的管理学家和管理工作者哈里·霍普夫[21]（Harry A.Hopf），曾专门建立了当时世界上最大的一座私人管理文献图书馆，管理学大师彼得·德鲁克在撰写《公司概念》时，为了借阅有关管理方面的书籍而找到了他。哈里·霍普夫主张把高级经理人员的报酬与经理人员的绩效挂钩，为此提出了衡量高级经理人员工作绩效原则和标准，建立起经理人员绩效工资体系。这一研究，弥补了当时管理学研究一个薄弱环节。他还从企业经营的整体出发，提出了“最优学”思想，把最优状态解释为“一个工商企业使其规模、成本和人力等因素处于持久平衡，以便最大程度地实现企业目标的一种发展状态”。从最优化出发，霍普夫重新确定了企业效益与社会服务的关系。他指出，企业应该把为社会服务摆在首位，因为服务才能够实现收益最大化。他通过对现实的分析指出，一般公司经常会为了某一部分利益而牺牲另一部分利益，而最优状态是实现并保持企业经营中的所有因素平衡。也就是说，科学方法不是用于某个局部，而是用于企业整体。这个整体包括了企业的政策、组织、人员、思想观念等所有方面。由此，科学管理和人的因素被统一起来。
9.3 霍桑实验
正当科学管理理论为当时企业所普遍接受时，新的管理思想与理论正在孕育中，这就是行为科学理论，它产生于有名的“霍桑实验”。正如雷恩在他的《管理思想史》一书中所评价的，“在管理学历史上，没有任何一项研究能够像美国西方电气公司霍桑工厂里进行的研究那样，获得如此多的注意”。
霍桑实验是指从1927年4月至1932年5月5年间，在乔治·埃尔顿·梅奥[22]（George E.Mayo）及其助手罗特利斯伯格[23]（Fritz J.Roethlisberger）主持下，在美国芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂进行的一系列试验。这是一项开创性管理实验，两人因此成为人际关系理论的创始人、奠基人和早期人际关系理论的归纳总结者。
美国郊外的霍桑工厂是一家制造电话机的专用工厂，设备完善，福利优越，具有齐备的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。但是工人仍然愤愤不平，生产效率也不理想。为了寻找阻碍生产效率的原因，1924年美国科学院组织了一个由各方面专家组成的研究小组，对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的考察和多种试验，拉开了著名的霍桑试验的序幕。这些试验以科学管理的逻辑为基础，前后历经2个回合、4个阶段、8年时间，对人际关系学说和行为科学的创立起了奠基性作用。
9.3.1 工厂照明实验
霍桑实验首先是从霍桑工厂中工作场所的照明对工人生产力产生影响开始的。在梅奥领导下，试验从1927年4月—1932年5月进行。但在此之前，在1924年11月—1927年，西方电器公司已在进行试验。霍桑工厂是一家拥有25 000名工人的生产电话机和电器设备的工厂。当时，许多管理人员和管理学家认为，工作环境的物质条件同工人的健康和生产率之间存在着明确的因果关系。最理想的工作条件是，工作环境中有着恰当的通风、温度、照明等，工作任务经过科学测定，并采用与工作成果相联系的刺激工资制度。在这种理想的工作条件之下，工人能发挥出最大的工作效率。
当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为影响工人生产效率的也许是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。
为了确定照明同工人工作效率之间的精确关系，美国西方电器公司及其他有关人员决定于1924年11月开始在霍桑工厂进行实验。实验者把12名女工分成两组，每组6人，分别在两个房间中工作。一个组叫作“实验组”，其照明条件及其他条件可以改变，以便进行实验；另外一组叫作“对照组”，其照明条件和其他条件始终不变，以便同实验组进行对比。两个组的工作性质是一样的，都是单调而高度重复性的工作。实验开始时，两个组的照明度一样，以后逐步把实验组的照明度降低，有一次甚至照明减至如月光一般。但有趣的是，不管照明条件如何改变，两个实验组的工作效率一直是增加的，而且增加量几乎相等。即使有些差异，也是在允许范围之内的。因此，实验者无法确定改善照明对于工作效率是否有积极影响。
这次实验结果是：工作场所的灯光照明只是影响生产的一种因素，而且是一种不太重要的因素。由于涉及的因素太多，一时难以控制，而且其中任何一种因素的变化都可以影响实验的结果，因此照明对产量的影响是无法测定出来的。于是实验者当时认为这一实验是失败的，而且准备终止实验。
这时梅奥碰巧了解到了这一情况，他凭借自己多年的心理学研究经验，对实验给出了新的解释。他认为，参加实验的女工产量提高的原因不在于工作条件的改变，而是在于工人的精神方面发生了变化。无论是实验组还是对照组，她们都形成了参与到实验计划中的心理，特别是产生了一种被人注意着的感觉，因而精神振奋，工作十分卖力。梅奥接受邀请并参与实验，于是第二阶段实验在他的主持下又进行下去。
9.3.2 继电器装配测试室研究
这一实验又称为“福利实验”。为了找到其他条件对工作积极性的影响，实验者转到其他因素作为可变条件进行试验，时间是从1927年4月至1929年6月。实验者试图查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：一是参加实验的光荣感。实验开始时，6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。二是成员间良好的相互关系。工人的劳动从生产现场转移到特殊的实验室中去进行，由实验人员（研究人员）担任管理者，工人可以自由地发表意见并被同情地予以倾听，为他们创造了一个更为自由的工作环境，工人关系融洽。
9.3.3 访谈计划实验
这项试验又称为“大规模访谈实验”，是从1928年9月开始到1930年9月结束的。在此期间，共对20 000名左右的工人进行了访问和交谈，了解和研究工人对公司领导、保险计划、升级、工资报酬等方面的意见和态度。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却出乎意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从30分钟延长到60～90分钟，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多，工人的产量大幅提高。
通过实验，实验者发现：工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。因此，必须对工厂管理人员进行训练，使他们能更好地倾听和了解工人的个人情绪和实际问题，管理人员要被训练成为访谈者，多听少说；同工人接触时避免用说教的方式，多采取谈心的方式。这样就能更通情达理地处理工人的个人问题，找出妨碍工人提高生产率的原因，并想出恰当的办法来消除这些原因。访谈计划虽然取得了相当的成绩，但也有不足之处。这就是难以反映企业的非正式组织的情况。于是梅奥等人近一步试验。
9.3.4 电话线圈装配工试验
这项试验又称为“群体实验”，从1931年11月开始到1932年5月结束，是霍桑试验中为了研究非正式组织的行为、规范及其奖惩对工人生产率的影响而设计出来的一组试验。
这次试验选了14名男工在一间单独的观察室中进行，其中绕线工9人，焊工3人，检验工2人。实验者将工人分为3个小组，每个小组3名绕线工、1名焊工，而2名检验工分担3个小组的检验工作，这是实验者设计的正式组织。
研究发现，工人们在工作中，有自己非正式团体，即小集团。小集团成员中，既有本小组的成员，也有来自其他小组的成员，完全突破了正式组织的界限。小集团有自己不成文的规定，谁也不能干得太多，突出自己；谁也不能干得太少，影响全组产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护非正式组织内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式组织”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式组织，这种组织有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。这种非正式的组织一般都存在着自然形成的领袖人物，至于它形成的原因，并不完全取决于经济的发展，主要是与更大的社会组织相联系的。
9.4 人际关系学说的形成
霍桑试验经过8年的艰苦努力终于完成了历史使命。随着时间的推移，越来越多的管理实践证明，霍桑试验是一次具有划时代意义的实验，是管理思想史上的一次飞跃和一个伟大的历史转折，给管理学的发展开辟了一个崭新的领域。通过霍桑实验，梅奥等人发现科学管理中“经济人”假设存在问题，因为工作的物质环境和福利的好坏与工人的生产效率没有明显的因果关系；相反，职工的心理因素与社会因素对生产积极性有重大影响。这一实验结果为人际关系学说的建立提供了理论与实践基础。梅奥等人将霍桑试验的经过和结果编辑成书，取名叫《工业文明中的人的问题》，并于1933年正式发表，从而形成人际关系学说。所谓人际关系学说，实际上就是在霍桑实验结果的基础上总结归纳而形成的，出现于20世纪20年代，以后发展成为行为科学。他们与传统管理理论以“经济人”为研究出发点不同，把人看成是“社会人”，人际关系理论认为工人不是被动的、孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。因此，从某种意义上说，管理科学从“经济人”阶段进入“社会人”阶段。丹尼尔·雷恩因此将这一阶段命名为“社会人时代”。
9.4.1 工人是“社会人”
科学管理强调了人的经济职能，视人为“经济人”，认为：企业主作为“经济人”追求最大利润，工人作为“经济人”则追求最大工资收入，他们追求的都是经济上的目标。所以科学管理旨在寻求一种方法，使工人在追求最大工资收入的同时实现企业投资者的最大利润要求。而霍桑实验证明工人是“社会人”，而不是“经济人”，人是复杂的社会系统中的成员。工人的工作除了受科学管理所强调的工作方法和工作条件的影响之外，还取决于工人的家庭、社会生活和工作中的人与人的关系，并由此而确立积极性的高低。换言之，工人必须完成其社会职能，才能高效地完成经济职能。因此，不能单纯从技术与物质条件着眼，而必须从社会心理方面来鼓励工人提高劳动生产率。
9.4.2 企业中存在非正式组织
在企业中，除了“正式组织”外，还存在“非正式组织”。这种人们之间的情感交流所形成的团体，其意义和作用不可低估。事实上，以前已有人曾提到“非正式组织”，已察觉到工人除有正式组织以外，还有非正式组织，但没有详细论述。对“非正式组织”这一问题进行比较系统的、深入的研究和论述，还是从梅奥等人通过“霍桑实验”开始的。
所谓正式组织是指为了有效地实现企业目标，以规章制度规定企业中各成员之间相互关系和职责范围的一定组织体系。科学管理只注意发挥正式组织的作用。霍桑实验告诉我们，工人在企业内部共同劳动的过程中，必然会发生一些工作以外的联系（如共同的地理位置关系、亲戚朋友、情趣、爱好等），这种联系会加深他们的相互了解，从而能形成某种共识，建立起一定程度的感情，逐渐发展成为一种相对稳定的非正式组织。这种非正式组织对工人起着两种作用：保护工人免受内部成员疏忽所造成的损失，如生产过多以致提高生产定额，或生产过少引起管理当局的不满，并加重同伴的负担；保护工人免受非正式组织以外的管理人员干涉所形成的损失，如降低工资率或提高生产定额。
梅奥等人认为，不管承认与否，非正式组织都是存在的，非正式组织的形成也不是一件坏事，它会起着有利的作用。它同正式组织相互依存，对生产率的提高有很大的影响。它与正式组织相互依存，而且会通过影响工人的工作态度来影响企业的生产效率和目标的达成。因此，管理人员应该正视这种非正式组织的存在，利用非正式组织为正式组织的活动和目标服务。
9.4.3 新型的领导能力在于提高工人满足度
科学管理认为生产效率主要取决于作业方法、工作条件和工资制度。因此只要采用恰当的工资制度，改善工作条件，制定科学的作业方法，就可以提高工人的劳动生产率。梅奥等人认为，依据“社会人”和“非正式组织”的观点，企业生产效率的高低主要取决于工人的士气，而工人的士气则取决于他们感受到各种需要的满足程度。在这些需要中，金钱与物质方面的需要只占很少的一部分，更多的是获取友谊、得到尊重或保证安全等方面的社会需要。因此，要提高生产率，就要提高职工的士气，而提高职工士气就要努力提高职工的满足程度。所以，新型的管理人员应该认真地分析职工的需要，不仅解决工人在生产技术或物质生活方面的问题，还要掌握他们的心理状态，了解他们的思想情绪，以便采取相应的措施。这样才能适时、充分地激励工人，达到提高劳动生产率的目的。
霍桑试验证明了技术进步可以大大促进工艺规范合理化的过程，但它却不能帮助人们搞清楚人类最佳的工作环境是什么。现代大工业的管理必须解决组织工作，即在工作集体中实现持久的合作与协调。任何复杂的大型组织的成功都有赖于全体成员的齐心合力。霍桑实验标志着行为科学从此成为管理学的一个重要分支。
9.4.4 人际关系理论的拓展
霍桑实验以后，人际关系理论和运动像科学管理思想一样，拥有各种各样的支持者，并且引起了很多研究者和机构的兴趣，芝加哥学派组织了工业人类关系委员会（Committee on Human Relations in Industry），成员中包括伯利·加德纳、威廉·怀特、劳埃德·沃纳、戴维·穆尔（David Moore）等著名学者，甚至还包括卡尔·罗杰斯。他们注重现场研究方法，如怀特对餐馆的研究，还有对西尔斯公司、罗巴克公司等组织的研究。虽然芝加哥学派于1948年解散，但它的信徒们将人际关系思想和方法传播到其他许多地方。
在伦敦，塔维斯托克研究所运用勒温的思想对格拉西尔金属公司和煤矿进行研究，它们更多地强调纵向研究和社会技术系统研究。哈佛大学人际关系分支的方法以案例研究为导向，具有临床特征，切斯特·巴纳德与这一学派接近。勒温的群体动力学研究中心属于人际关系的第四分支，后成为由伦西斯·利克特领导的社会研究所（Insititute for Social research）的一部分。这一分支擅长调查法，其研究进入许多组织，如谨慎寿险公司、底特律爱迪生公司、巴尔的摩—俄亥俄铁路公司以及国际收割机公司等。
虽然人际关系运动是由许多个体和团体推进的，但文献资料上强调的是哈佛大学的贡献。霍桑研究代表了哈佛商学院用来建立其在学术界和工业界的正统性的一个社会政治策略。[24]相对年轻的社会科学正在努力变得科学和严谨，来自哈佛大学和麻省理工学院的著名学者的名声和威望为人际关系提供了一种合理基础。
虽然学术上的可信度使人际关系理论成功地进入工业实践中，但是批评家们对梅奥主义者亲管理层、反劳工的偏见进行了猛烈的批评，认为梅奥主义者试图拯救的不是劳工，而是管理层。确实，梅奥及其同事的著作中几乎没有提及工会，但也没有区分劳资关系和人际关系之间的异同，实际上是暗示了不管是在工会化的还是非工会化的工作场所，都需要以人际关系为导向的管理者来满足工人们对工作安全、认同以及表达不满的需要。到20世纪50年代，人际关系理论经过修正，重点选择工业人际关系，如同罗伯特·瓦伦丁和莫里斯·库克竭力使科学管理与有组织的劳工之间达成一种和谐关系一样，后梅奥主义者很快将工会纳入人际关系的研究视野，越来越重视有组织的劳工，甚至将企业视为一种由工人、主管、经理等社会阶级群体组成的公共机构，他们在一个更加广泛的社会框架中发挥作用。
9.4.5 对霍桑研究的回顾
在管理思想的演变过程中，没有任何实证研究像霍桑研究这样引起如此之多的关注，霍桑研究没有引起调查委员会、国会的质询，也没有引发社会的矛盾，但却引发了一系列对霍桑实验的假设、方法和结果的批评。亨利·兰茨伯格提供了一份截至1958年有关的《管理和工人》的批评性评述目录，指出批评包括4个方面：①梅奥主义者将社会的特征视为失范、社会解体以及冲突；②他们接受管理层对工人的看法，以及管理层“为了自己的利益和目标而对工人进行操纵的意愿”；③他们没有认识到解决工业冲突的其他替代方案，例如集体谈判；④他们没有将工会视为建立社会团结的一种方法。[25]在兰茨伯格的工作以后，越来越多的证据和争论导致了对霍桑实验的回顾。
关于工业文明的假设。梅奥和罗斯利斯伯格认为，工业文明虽然在工艺技术进步方面取得了巨大进步，但却降低了社会技能的重要性而导致文化滞后，人们专心致志于强迫性的悲观主义幻想之中，需要获得其他人的认同，并且为自己潜在的恐惧和失望找到建设性的发泄途径。因此，工业社会的特征是失范，必须从小团体结构中建立起一种大社会系统中的人。
梅奥主义者的批评者对梅奥这种工业社会本质的假设及社会系统的观点提出了质疑。贝尔（Bell）就质疑梅奥把自己视为不是对人而是对一个社会系统进行管理的“社会工程师”，试图对工人进行“调节”，使人的因素适合于工业因素，认为生产率高的工人就是满意的工人的行为，就是一种“奶牛社会学”。贝尔对梅奥控制工人的新方法也进行了批评，认为具有社会技能的管理者可能从利用权威强迫工人转变为利用心理上的说服来对工人“进行操纵，作为实施控制的一种手段”[26]。贝尔还对人际关系风格的管理者代替对如何改进工作本身思考的观点，认为人际关系咨询让工人获得发泄从而从悲观主义幻想中解脱出来的社会人将感觉更好、能忘掉所有其他烦恼的想法是幼稚、不切实际的。
批评者还批评梅奥主义者关于无冲突的均衡状态是一种理想化的幼稚社会冲突观。梅奥主义者认为，劳资双方存在着利益的共同性，某些紧张局势和冲突在每种人类环境中都不可避免，甚至是必要的，因此，目标不应该是消灭冲突和紧张局势，而应该提供健康的途径以获得解决方案。而批评者认为，社会中各个阶级和利益集团之间的冲突实际上要复杂得多，梅奥主义者这种赶时髦、把人视为社会人的观念，使每个人在没有冲突状态中感到幸福，使劳资双方成为天作之合，从而获得更高的生产率的想法，是理想化的幼稚想法。福克斯（Fox）指出：
“犯有错误的人中就包括持有不恰当的人际关系概念的‘人际关系主义者’，他们错误地宣扬和鼓吹向所有人实行参与、授权和民主，还包括那些混淆了流行于管理的有效性并且在与自己的下属打交道时曲解了‘金箴’的雇主……许多人错误地将它（人际关系）视为组织应努力实现的一种‘目标’，而不是它应该成为的那样——实现组织最重要的服务目标的一种‘手段’”。[27]
福克斯认为，将人际关系看作一种目标而不是一种手段误导了管理者，使他们认为一种无冲突的状态和工人的满意将自动导致公司的成功，但实际上该公司却可能失败。人际关系并不能代替清晰、合理的目标，政策、工作绩效的高标准，以及实现组织目标所必需的其他管理职能。另一位批评者麦克奈尔（McNair）认为，将人际关系作为一种单独的技能来传授，存在把知识割裂开来的危险，因为为了有效实现组织目标，高层管理者需要的不仅仅是倾听和人际关系技能。麦克奈尔断定：“人际关系的概念并没有错；只是我们把它吹捧得太厉害了，在大学本科和研究生早期阶段过于强调讲授人际关系……让我们将人当作人来对待就好了，但是不要过于强调它。”[28]诺尔斯（Knowles）主张管理技能是一种综合，批评这种综合须避免福音主义，即只有人际关系“能够从即将来临的末日中拯救西方文明”。
关于研究方法与结果。批评者对霍桑实验中使用的研究方法和结果也进行了质疑，因为现代管理者在统计学和研究方法方面比霍桑主义者更有经验，更何况霍桑实验过程中确实充满了缺点和漏洞。比如赛克斯认为，人际关系的拥护者相信金钱不能起到激励作用，而实际上霍桑研究中的证据却引导出恰恰相反的结论。[29]凯里也批评霍桑研究者所声称的“友好的监管”及“不把工资作为一个变量的决定”是完全错误的，认为霍桑实验与经济动机的观点及公司使用纪律措施以获得更高产量的观点实际上是一致的。
弗兰克和考尔（Frank and Kaul）也对霍桑实验的研究结果表示怀疑。他们通过多元回归分析认为，“三个变量——管理纪律、经济萧条的灾难、休息时间”解释了超过90%的产量变化。因此，这既不是监管的风格，也不是经济刺激，而是纪律的使用、经济环境以及疲劳的消除导致了产量的增加。[30]虽然施莱弗对他们的批评提出反驳，但对霍桑实验的质疑不断，尤其是人际关系者忽视经济动机的见解这一点。赛克斯等批评者认为，经济动机不应被排除在对产量增加的解释之外，而应被视为一个更广泛的、更复杂的情况中的一部分。金钱刺激是“社会价值的承载体”，而不是对雇员行为和动机的完全解释。因此，社会人的观点得到了补充，但并未取代经济人的观点。
至于霍桑实验得出的一些结论，诸如人际关系将克服企业中有关人的问题，减少社会失范，提供精神宣泄，并且满足人民对变得重要和获得认同的需要的结论，超出了实验得到的数据，梅奥被视为一个倡导者，而不是一位科学家。吉莱斯皮甚至声称霍桑研究的结果是由梅奥及其同事们“制造”出来的，因为“在梅奥的操纵下，霍桑实验提供了梅奥建立其政治和社会理论所需的实验数据”[31]，从而诱导追随者对人际关系理论的崇拜。罗斯利斯伯格在他的论文集中指出，霍桑研究已经被经常地重申和误传，在他看来，人际关系只是一种调查和诊断工具，用以发现处于特定时间和地点的特定组织中的关系是什么，而不是什么关于组织的模型。由于研究者渴望获得结果或想显得时髦，经常会采取权宜之计或挑选那些有利的事实，与此相似，理论家们也会落入“倡导者”的陷阱，从而宣传和推广那些符合其偏见的解释。
因此，回顾霍桑实验，可以得出如下结论：人际关系被视为理解组织行为的一种工具，而不是被视为一种目标；在建立人与人之间的关系时，信任是至关重要的，能够使劳资双方的利益产生融合；在追求生产效率提高时，必须考虑经济激励，但是这些经济激励并不是事情的全部。
【注释】
[1]雷恩.管理思想史［M］.孙健敏，等，译.北京：中国人民大学出版社，2009：428.
[2]Joseph A.Schumpeter.Capitalism，Socialism，and Democracy［M］.New York：Harper and Brothers，1942：83.
[3]Robert S.Lynd，Helen M.Lynd.Middletown in Transition：A Study in Cultural Conflicts［M］.New York：Harcourt Brace Jovanovich，1937：427.
[4]Frederick Lewis Alen.The Big Change［M］.New York：Harper and Row，1952：132.
[5]雷恩.管理思想史［M］.孙健敏，等，译.北京：中国人民大学出版社，2009：440.
[6]U.S.Dept.of Commerce.Bureau of the Census：Historical Statistics of the United States，pt.1，p.178.
[7]玛丽·帕克·福莱特（Mary P.Follett，1868—1933），美国管理学家和政治哲学家，一位消瘦、秀气、气质非凡、魅力超群却又一辈子未婚的传奇女性。她不仅是一位活跃在波士顿上层社会的社交名流，而且是一位具有重大建树的一流学者，她在政治学、经济学、法学和哲学方面都有着极高的素养。出生于美国马萨诸塞州波士顿市附近的小城昆西，1898年以优异的成绩从雷德克利夫学院（Radcliffe College）毕业并获得了文学学士学位，后游学英国和法国，在英国剑桥的纽罕姆学院正式求学。20世纪初期从事公益性工作。1933年12月8日在波士顿逝世，享年65岁。其代表作有《新国家》《动态的管理》《自由和协作》等。
[8]保罗·索利尔（Paul So11ier，1861—1933），出生于法国，1890年在巴黎获医学博士学位，先后任巴黎医院实习医师、法国塞纳河畔布洛涅疗养院院长、巴黎护士学院卫生学教授。1897年起在布鲁塞尔的比利时高级研究学院任病理学教授，1915—1919年在法国里昂任军队神经病中心主任。1923年在比利时高级研究学院创建“人类工程学系”，并于1924年创建“工业心理—生理实验室”。1925年“人类工程学系”发展成为“比利时人类工程学院”，由“工业心理—生理实验室”承担其研究实验任务，两者成为比利时工业心理学的研究中心和其他国家的榜样。索利尔直到去世以前一直担任该学院的领导工作。代表作有《应用心理学：研究工作中人的因素的技术的导论》等。
[9]雨果·芒斯特伯格（Hugo Munsterberg，1863—1916），出生于德国但泽市，犹太人。1885年在莱比锡大学冯特教授指导下获心理学博士学位，1887年获海德堡大学医学博士学位，1887—1892年期间在弗赖堡大学先后担任讲师和助理教授，讲授哲学，并在业余时间私人讲授心理学。1892年29岁时受美国威廉·詹姆士的邀请赴哈佛大学任实验心理学教授，负责心理实验室工作一直到1895年。1895—1897年期间重新在弗赖堡任教，1897年重返美国哈佛大学任心理学教授，后一直在此定居。1910年作为哈佛大学的交换教授赴柏林，并在柏林协助建立“德国—美国学会”。1910年，他和他的学生开始研究把心理学应用于工业。1898年任美国心理学会会长、1908年任美国哲学学会会长、美国艺术与科学学院特别研究员、华盛顿科学院研究员，1904年任圣路易国际艺术与科学大会组织者和副主席，海德堡国际哲学大会副主席。1916年在哈佛大学去世。代表作有《心理学与工业效率》《一般心理学和应用心理学》《企业心理学》等。
[10]沃尔特·迪尔·斯科特（Walter Dill Scott，1869—1955），早年受教育于德国，1900年在威廉·冯特教授的指导下获莱比锡大学心理学博士学位，1901—1920年在美国西北大学任教，以后担任校长19年。1901年在西北大学建立了一个心理学实验室，并于1902年着手研究广告心理学，后又将研究范围扩大到心理学在工商业中的应用。代表作有《提高人的效率》《广告心理学的理论和实际》《影响工商业的人：论证和暗示的心理学》等。
[11]伯纳德·穆斯西奥（Bernard Muscio，1887—1926），出生于澳大利亚新南威尔士州，1912年在悉尼大学哲学系毕业后，转赴英国求学，成为剑桥大学迈尔斯的实验心理学助手。当迈尔斯赴法国服兵役时，穆斯西奥主持剑桥大学心理学实验室。1916—1919年，在悉尼大学担任哲学和心理学讲师。1919—1922年，到英国的工业疲劳研究局担任研究员。1922年返回澳大利亚担任悉尼大学哲学教授。代表作有《工业管理报告集》《脑力效率的波动》《疲劳能加以测定吗》和《职业指导文献评述》《与职业指导有关的运动神经能力》《手工排字工人所需的心理—生理能力》《职业选择的三项研究》《论疲劳和精确性同工作的速度和持久性的关系》等。
[12]本杰明·西伯姆·朗特里（Benjamin Seebohm Rowntree，1871—1954），1887年进入他父亲创办的巧克力和糖果公司当化学师，后来担任公司的劳工董事和家族企业董事长，并在自己公司实施建立工人养老基金实验。1927年创建英国第一个管理研究团体，成为英国管理学会第一名誉会员。曾获英国曼彻斯特大学名誉法学博士学位以及其他一些名誉称号。代表作有《企业中人的因素：工业民主的试验》《董事会和企业的目标》《工业中的经济条件》《贫穷：对城市生活的研究》《基督教和工业关系》《人的条件》《社会重建的前景和任务》《失业问题的一种解决办法》等。
[13]查尔斯·塞缪尔·迈尔斯（Charles Samuel Myers，1873—1946），出生于伦敦，中学毕业后进入剑桥大学贡维尔和凯厄斯学院，1891—1898年先后获得文科学士及医学学位，1898—1899年参加赴新几内亚和婆罗洲的剑桥大学人类学考察队，1899—1900年在伦敦圣巴塞洛缪医院任住院内科医生，1900—1902年由于身体不佳赴埃及休养，1902年在剑桥大学为里夫斯教授实验心理课程做助手，1906年起在伦敦金氏学院任兼职的心理学教授，1909年在剑桥大学任实验心理学讲师，1912年任剑桥大学心理实验室主任，1915年在驻法国的英国皇家陆军医疗团中服役，被英皇授予勋爵；1916年在驻法国的英国陆军中任咨询心理学家；1918—1922年在剑桥大学任实验心理学讲师；1922—1938年脱离学院生涯而成为英国全国工业心理学会的专职理事，1930年成为会长，1938年退休，被授予名誉科学顾问，1941年成为战争咨询委员会人员选择委员。他还担任过英国皇家学会会员、英国心理学学会会长、英国心理学系联合会会长、第七届国际心理学大会主席。并获得过剑桥大学文科硕士、医学博士、理科博士，曼彻斯特大学名誉理科博士，加尔各答大学的名誉法学博士，宾夕法尼亚大学的名誉理科博士。代表作有《心理学在今日的应用》《精神和工作》《英国的工业心理学》《工业心理学》《工商企业合理化》《工业心理学十年》（与韦尔奇合著）等。
[14]詹姆斯·哈特内斯（James Hartness，1861—1934），只上过初中，1913年被选为美国机械工程师协会主席，1920年出任佛蒙特州州长。代表作有《工作管理中的人性因素》。
[15]乔治·巴布科克（George Babcock，1875—1942），代表作有《泰罗制在富兰克林公司管理中的应用》，论文1914年《应用科学管理的成果》《工艺程序安排和调度》《使有效的工厂更有效》，1915年《实际生产的精确控制》，1916年《以事实为依据来确定个人的工资率》等。
[16]亨利·斯特吉斯·丹尼森（Henry S.Dennison，1877—1952），生于马萨诸塞。1899年在哈佛大学毕业后进入自家企业丹尼森公司，1917年起担任丹尼森公司的总经理一直到1952年去世。期间担任过泰罗协会主席、美国管理协会理事等职。代表作有《职工的利润分享和股权所有》《组织工程学》《现代竞争和企业政策》等。
[17]萨姆·刘易斯（Sam Lewisohn，1884—1951），出生于纽约，毕业于普林斯顿大学和哥伦比亚大学法学院。1910年起在他父亲开设的阿道夫·刘易森证券交易公司工作。由于热衷公益事业，曾在20年代担任过美国总统失业会议的咨询委员。1923年，在刘易森的极力倡导下，美国的全国人事协会改组为全国管理协会（AMA）。刘易森作为美国管理协会的创始人被选为第一任会长。从1926年到1936年，他一直担任AMA的理事会主席。1938年以后，刘易森先后担任过迈阿密铜业公司总经理、田纳西公司董事长、南美黄金与白金公司总经理、通用发展公司总经理、凯尔湖矿山公司总经理、阿道夫·刘易森父子公司总经理、卡塞尔·多姆铜业公司总经理等职，直到1952年去世。代表作有《工商业能防止失业吗》《工业中新的领导方式》《工业中对人的领导》等。
[18]奥利弗·谢尔登（Oliver Sheldon，1894—1951），出生于柴郡的康格尔顿，曾在牛津大学的默顿学院获得文科学士学位。第一次世界大战期间在东萨里团服兵役。从1919年起，一直在朗特里的公司工作，开始担任朗特里的个人助理，后来任联合公司经理，1931年任朗特里公司总董事会董事。代表作有《管理的哲学》《作为一种职业的管理》《经营和组织的职能》等。
[19]奥德韦·蒂德（0rdway Tead，1891—1973），美国的教育家、编辑、管理人员，代表作有《工业中的本能》等。
[20]W.克拉克（W.Calrk，1880—1948），代表作有《工长技术》《甘特图》《生产手册》等。其中《甘特图》曾在14个国家翻译出版。
[21]哈里·霍普夫（Harry A.Hopf，1882—1949），出生于伦敦，16岁时移居美国，一边打工一边求学，先后就读于纽约大学商学院。他创建了以他的姓氏命名的管理学会，并以此作为进行管理研究和教育中心。代表作有《组织的演变》《企业管理和科学观点》《管理的新展望》《组织，经理人员能力和进步》《经理人员的报酬和成绩》等。
[22]乔治·埃尔顿·梅奥（George E.Mayo，1880—1949），美国艺术与科学院院士。出生澳大利亚，在阿福雷德大学取得逻辑学和哲学硕士学位后到昆士兰大学讲授逻辑学、伦理学和哲学。后赴苏格兰爱丁堡研究精神病理学，为澳大利亚心理疗法创始人。1922年在洛克菲勒基金会资助下移居美国，在宾夕法尼亚大学沃顿管理学院任教。1923年在费城附近一家纺织厂就车间工作条件对工人流动率、生产率影响进行实验。1924年至1932年进行著名的霍桑试验。1926年进入哈佛大学工商管理学院专事工业研究至退休。代表作有《工业文明的人性问题》（1933年）、《工业文明的社会问题》（1945年）、《工业中的团体压力》（1945年）等。
[23]弗里茨·罗特利斯伯格（Fritz J.Roethlisberger，1898—1974），1921年毕业于哥伦比亚大学，获文科学士学位，1922年又取得麻省理工学院理科学士学位，1922—1924年作为一名化学工程师从事工业实际工作。1925年他在哈佛大学取得文科硕士学位，从此进入哈佛大学工业研究室工作，与梅奥等人合作研究、从事“霍桑试验”达20年之久，后任教授，讲授“人际关系论”等。代表作有《管理和工人》《管理和士气》《组织中的人》等。
[24]Ellen S.O’Conoor.The Politics of Management Thought：A Case Study of the Harvad Business School and the Human Rela⁃tions School［J］.Academy of Management Review，1999（24）：117⁃131.
[25]Henry A.Landsberger.Hawthorne Revisited［J］.Cornell Studies in Industrial and Labor Relations，1958（9）：29⁃30.
[26]Daniel Bell.Work and Its Discontents：The Cult of Efficiency in America［M］.Boston：Beacon Press，1956：25⁃28.
[27]William M.Fox.When Human Relation May Succeed and the Company Fail［J］.California Management Review，1966（8）.
[28]Malcolm P.McNair.Thinking Ahead：What Price Human Relations［J］.Harvard Business Review，1957（March⁃April）：15⁃23.
[29]A.J.M.Sykes.Economic Interest and the Hawthorne Researchers［J］.Human Relations，1965（8）：253.
[30]Richard H.Franke and James D.Kaul.The Hawthorne Experiments：First Statistical Interpretation［J］.American Sociological Review，1978（October）：636.
[31]Richard Gillespie.Manufacturing Knowledge：A History of the Hawthorne Experiments［M］.New York：Cambridge University Press，1991：181.
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