标杆管理的实施环节及实施中应重点考虑的问题

二、标杆管理的实施

(一)标杆管理的实施环节

标杆管理是一个动态循环过程，其规划实施是一个复杂的系统工程，不同的组织在实施标杆管理的过程中都会形成一套可供推广的实施流程^[15]，在综合这些不同标杆管理实践基础之上，标杆管理的实践可以归纳为以下几个方面:

1.分析组织的管理状况，了解行业竞争对手的相关情况。标杆管理的实施首先在于标杆内容和对象的确定。在流程、业绩和战略等组织管理内容中，组织决策者需要在听取和借鉴包括供应商、组织成员、组织顾客等众多利益相关者的基础上，找出组织发展的瓶颈，明确自身的优劣状况。与此同时，组织决策者还需要通过各种渠道收集关于行业绩效最优者的分布情况，了解在流程、业绩和战略等方面各自处于领先位置的标杆对象的具体情况，认清组织的优势和劣势的分布情况，从中找到双方之间的差距。在这种对比分析的过程中，组织使用的绩效指标越详细越好，它能够提供关于组织真实情况的基本信息。

2.进行过程分析。通过标杆的对比分析，组织了解自身的实力及其差距之后，就要深入到组织和绩效最优者具体的管理环节上，从中发现绩效差异的根源，究竟是由于人员素质、组织文化还是组织所处的外部环境所致，组织能否通过管理环节的改善来实现组织绩效的改善，成为行业的领导者。

3.依据过程分析的结论制定详细的绩效改进方案。标杆管理的实施必然要对组织人员的利益造成不同的影响，甚至组织需要改变业已形成的组织文化来实现管理风格和管理理念的变革，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。因而，组织制定的绩效改善的详细计划必须为组织各层级的管理者和组织成员所理解和接受，化解他们对标杆管理实施的顾虑和抵制情绪。

4.具体实施绩效改善方案。一旦绩效改善方案进入实施环节，组织决策者就需要及时跟踪绩效改善方案的实施情况，掌握实施过程中出现的偏差，分析偏差出现的基本原因。组织要将方案实施的最终结果与标杆进行对比，以评估是否实现了绩效改善的目标。不过，绩效改善目标的实现并不意味着标杆管理的终结。在动态的环境变化中，绩效最优者的绩效状况并不是静止不变的，这就要求组织决策者实时跟踪绩效最优者的变化情况，并将这种变化及时反映到组织绩效改善方案中来。

5.将标杆管理的过程制度化。标杆管理的动态循环过程决定了标杆管理需要通过制度化的形式将其实施的具体环节加以固定，通过各种手段使其成为组织管理的一种惯例行为，这样能够降低标杆管理实施的阻力。

(二)标杆管理实施中应重点考虑的问题

1.标杆的确定。标杆是衡量组织绩效差距的关键指标，也是制约标杆管理成功实施的必要条件。在实施标杆管理之前，组织决策者就需要明确绩效对比的对象，是本行业的国际领先者，还是局限于国内公司的绩效最优者；是以组织内部绩效表现卓越的部门为标杆，还是在经营同类产品的绩效最优者中寻找学习对象。因此，标杆的选择要求组织决策者从组织的实际情况出发，既不能好高骛远，又不能图方便省事降低标杆的位置。

2.标杆管理不是简单的绩效评估过程。标杆管理的实质不在于确定差距，而在于通过绩效指标的差距来发现和反思绩效差异的具体原因。对绩效最优者的管理实践的学习，也不能建立在简单模仿的接触之上，而是要对其进行适应本组织需要的调整和完善。

3.绩效管理最优者是动态变化的，或许今天市场上的导航者，明天就会面临严峻的生存问题。环境的变化要求组织决策者能够及时了解绩效最优者的最新信息，准确地剔除或增补绩效最优者的名单，使组织的绩效改善方案能够随着环境的变化以及绩效改善目标的进展情况做出相应的调整。

4.标杆管理重在执行。如何把具体的标杆转变成组织绩效改善的实际成果离不开组织全体成员的一致努力，组织决策者不仅要就标杆管理方案取得一致意见，提高组织成员对标杆的认同度，还要制定相应的备用方案来应对标杆管理中出现的意外情况。