1. 工程项目成本控制的主要内容
施工企业控制工程项目成本的主要对象包括项目形成的过程、成本要素、工程项目成本责任人（中心）、工作包（或特定活动、工程项目）和对外经济协作合同。
1）人工费控制
人工费的控制根据量价分离原则，将人工消耗量和人工单价分别控制。人工费控制主要体现为加强定额用工的管理。劳动定额主要有两种表现形式，即时间定额和产量定额。时间定额是指生产单位产品所规定消耗的时间，产量定额是指在单位时间内生产合格产品的数量。
人工消耗量的控制：依据施工定额中分项工程的人工消耗量，采用下达任务单的方式，将施工中的用工量限定在定额消耗量内。
人工单价的控制：施工图预算中的人工单价＝预算定额规定的人工单价＋调价系数的调价。项目经理部与劳务市场或施工队签订劳务合同时，应将人工工日单价控制在施工图预算单价以下，将人工费的余额用于定额外人工费和奖励费用。
为控制人工用量和人工费，企业可以根据成本计划中施工项目的用工量，分解落实到工作包，以工作包的劳动用工签发施工作业队的施工任务单，施工任务单必须与施工预算完全相符。在施工任务单的执行过程中，要求施工作业队根据实际完成的工程量和实耗人工做好原始记录，作为结算依据。
2）材料费的控制
在成本管理工作中，材料的控制既是成本控制的重点，也是成本控制的难点。材料费在工程项目成本中约占工程总造价的70%以上，其重要程度自然是不言而喻的，故应重点进行控制。施工项目的材料，既包括构成工程实体的主要材料和结构构件，还包括有助于工程实体形成的周转使用材料和低值易耗品。
材料费的控制也根据量价分离原则分成两部分：一是材料用量的控制；二是材料价格的控制。
（1）材料用量控制。
在施工中合理节约使用各种材料，对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度。对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理或按指标控制的方法进行材料用量的控制。对于部分小型及零星材料，可根据工程量结算出所需材料用量，折合成现金，发给施工班组，包干使用，班组需要用料时，从材料员处购买，超支部分班组自负，节约部分归班组所有。施工时应加强施工质量的控制，以避免因返工、返修造成的材料消耗。
（2）材料价格控制。
材料价格主要由材料采购部门在采购中加以控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成，因此控制材料价格的措施，主要是通过市场信息、询价、应用竞争机制和经济合同手段等控制材料、设备、工程用品的采购价格，包括买价、运费和损耗等。
3）机械费控制
施工机械设备使用成本控制是建筑企业管理的一项重要内容，设备管理的好坏对于减轻劳动强度、提高劳动效率及减少原材料消耗、降低成本，具有极其重要的作用，尤其是高层建筑施工。据某些工程实例统计，高层建筑地面以上部分的总费用中，垂直运输机械费用占6%～10%。
机械费用主要由台班数量和台班单价两个方面决定。为有效控制台班费支出，主要应注意以下几个控制重点。
（1）根据工程项目的特点和施工方案，合理选择机械的型号、规格，并合理进行主导机械与其他机械的组合与搭配，充分发挥机械的效能，节约机械费用。
（2）加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。
（3）做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高施工机械台班产量。
（4）根据建设项目的特殊性与企业设备配备情况及市场情况，以降低机械使用费为目标，对设备进行企业内部调用、采购和租赁。
（5）加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置。
4）现场临时设施费用的控制
施工现场临时设施是工程直接成本的一个组成部分，是成本控制的一项重要内容。在施工项目管理中的降低施工成本方面，有硬手段和软手段两个途径。所谓硬手段主要是指优化施工技术方案，应用价值工程方法，结合施工方法对设计提出改进意见，以及合理配置施工现场临时设施，控制施工规模，降低固定施工成本的开支；软手段主要是指通过加强管理、克服浪费、提高效率等来降低单位建筑产品物化劳动和活劳动的消耗。关于这方面的控制应注意以下几点。
（1）施工临时道路的修筑、材料工器具放置场地硬地面的铺设等，在满足施工需要的前提下，尽可能减少铺设面积，并尽可能先做永久道路路基，在其上修筑临时道路。
（2）施工临时供水、供电管网的铺设长度及容量的确定，应经过认真计算，尽可能合理。
（3）材料堆场与仓库的类型、面积的确定与配置，应在合理储备和施工需要的前提下，力求数量合理。
（4）现场办公、生产及生活临时用户及设施的搭建数量、形式的确定，在满足施工基本需要的前提下，尽可能做到简洁实用。
5）施工管理费的控制
现场施工管理费在项目成本中占有一定比例，控制与核算上都较难把握，项目在使用和开支时弹性较大，可采取的主要控制措施有以下几点。
（1）根据现场施工管理费占施工项目计划总成本的比重，确定施工项目经理部施工管理费总额。
（2）在施工项目经理的领导下，编制项目经理部施工管理费总额预算和各管理部门的施工管理费预算，作为现场施工管理费的控制根据。
（3）制定施工项目管理开支标准和范围，落实各部门及各岗位的控制责任。
（4）制定并严格执行施工项目经理部的施工管理费使用的审批、报销程序。
6）施工分包费用的控制
建筑工程是由多工种、多专业密切配合完成的劳动密集型工作，在施工过程中，有部分专业工程或项目是采用分包形式完成的，如预应力等特殊工程、玻璃幕墙等专项工程、人工挖土等劳务工程。因此，分包常被作为风险转移的战略，将不熟悉的、专业化程度高的或利润低、风险大的部分工程分包出去，以控制工程项目的成本。对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。
7）工程变更控制
工程变更是指在工程项目施工过程中，按照合同约定的程序对部分或全部工程在材料、工艺、功能、构造、尺寸、技术指标、工程数量及施工方法等方面作出的改变。工程变更可以由施工单位、设计单位、监理单位或者业主自己提出。
工程变更往往伴随着索赔，工程变更导致的工程量变化、施工进度变化等情况，都可能使项目的实际造价超出原来的预算造价。因此，必须严格控制工程变更对工程造价的影响。首先，在变更审批时，要进行技术经济分析，检查变更的理由、依据及单价、数量和金额的变化情况，确认变更不会从根本上影响工程质量和工期以及投资目标。其次，严禁工程变更内容在未得到确认前既已施工，造成既成事实，对工程变更应做到事前把关、主动监控、规范操作。再次，要规避无效监理签证给业主带来的额外支出的风险。
8）索赔管理
建设工程索赔是指在工程合同履行过程中，合同当事人一方因非自身过失蒙受损失，进而通过合法程序向对方提出补偿或赔偿的权利要求。索赔是双向的，不仅承包商可向业主索赔，业主也可向承包商索赔。但在实际工作中，索赔一般指承包商向业主提出的情况，业主向承包商提出的一般称为“反索赔”。按索赔目的，可以将索赔分为工期索赔和费用索赔。
对业主来说，一方面，承包商的成功索赔，通常意味着业主费用支出的增加，尤其是如果业主不能识别承包商的索赔机会、不善于预防承包商的积极索赔、不熟练掌握承包商的索赔技巧，将可能导致巨大的经济损失。另一方面，业主积极地向承包商提出索赔要求，也是保护业主合法权益、获得应得经济补偿的重要手段。因此，业主要做好施工阶段的成本计划与控制，必须重视索赔管理。
2. 项目施工成本控制步骤
能否达到预期的成本目标，是施工成本控制是否成功的关键。对项目施工成本管理与控制，就是为了保证成本目标的实现，这种控制是动态的，并贯穿于项目建设的始终。
施工项目成本控制程序如下（并可参见图1-8）。
（1）比较。按照某种确定的方式将施工成本计划值与实际值逐项进行比较，以发现施工成本是否已超支。
（2）分析。在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。这一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出产生偏差的原因，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的损失。
（3）预测。按照完成情况估计完成项目所需的总费用。
（4）纠偏。当工程项目的实际施工成本出现了偏差时，应当根据工程的具体情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使施工成本偏差尽可能小的目的。
（5）检查。指对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。
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