让教师成为教育智慧的创造者

由赵国忠主编《教师最伟大的智慧》一书,南京大学出版社2011年6月出版。该书阐述了教育需要智慧,教育需要伟大的智慧。拥有伟大智慧的教师,将成为伟大的教师。伟大的教师,创造出伟大的教育奇迹。

(一)突破校长成长的高原现象

“高原现象”指的是在学习或技能的形成过程中,练习的中后期往往出现进步的暂时停顿或者下降的现象。处在“高原期”的教师,专业发展停滞不前,找不到前进的动力,影响教师专业成长。

1.校长成长是在主动发展自我建构的过程中实现的

主动建构教育专业知识结构,自己培养自己。促进校长能力提高,包括决策规划学校发展的能力,理性思维能力、塑造自我、管理自我的能力等。

(1)校长的成长离不开特定的学校

学校之间的差距,实质上是校长素质与水平的差距,是校长境界的差距。“一个人的经验不是指他亲历过什么,而是他应对情势时的方法和态度。”这就是说经验是经历之后形成的思维方式。这种思维方式会不会成为你的瓶颈呢?在一个组织里,管理者往往会成为发展的瓶颈。为什么?因为我们形成了太多的固定思维方式。

克服“高原现象”:处于高原期的学校,是站在一个新的起点上,应该说是站在一个“高点”上在办教育,尤其是校长,很多是高瞻远瞩,具有一定的战略眼光。但如何将战略转化为战术行动,还缺少一个环节,就是团队的理解力和执行力。没有理解,就产生不了执行力;执行不力,也就失去了“在战争中学会战争”的机会。毛泽东早说过:“在战略上藐视敌人,在战术上重视敌人。”校长要把学校发展的高原现象作为攻克“管理顽疾”的最后一个堡垒。

(2)校长成长是一个动态发展的过程

校长领导力是一种综合素质和能力的体现,不单指某一方面的能力,而是学校领导者的价值理念、办学思想、学识、人格、情感、意志等的综合素质,是驾驭、引领、发展学校的综合素质和能力。它既是决策、策划、设计学校发展的能力,也是一种组织支配的能力;既是一种沟通、协调、凝聚的能力,也是一种敏锐地发现问题、诊断问题并及时解决问题的能力;既是驾驭、调节权力因素与非权力因素、正式影响力与非正式影响力的能力。对于学校组织的本质属性来说,它又是一种引导实施、监控学校课程改革,教学改革、构建生命课堂、有效课堂的能力。

2.学习力决定竞争力

所谓学习力,是一个人、一个企业或一个组织学习的潜力、毅力和能力的综合体现。智慧的本质就是学习,会学习,才是最本质的特征。学习力是一种学习的方式和解决问题的方法。

(1)司马迁行万里路,著绝代书

司马迁的《史记》被鲁迅尊为“史家之绝学”。他把历史人物和历史事件写得如此有声有色,栩栩如生,很大程度上得益于他19岁时的一次全国大游历。游淮阴地追踪韩信早年的足迹;访齐鲁他瞻仰孔庙,观察儒风习俗;到彭城,他听取汉高祖刘邦的传说故事;达大梁,他凭吊信陵君“窃符救赵”故事中的著名的夷门……可以说司马迁因为青年时有了行万里路的亲身实践,才能著出不朽的史书。

曹丕说过:“文以气为主”,就是说写文章的人,只要气足了,想怎么写就怎么写。所谓“气”,其实包含着两层意思:一层是先天为禀赋,后天为学养。读书可以养气。如果说读书是养气,是输入,那么写作则是释放,输出,作者把气注入了文章,读者通过读书,感受到文章的气,吸收了文章的气。人们所说的回肠荡气的读书经验,不就是说文气会在我们胸腹之间流传激动吗?是什么样的人,读了什么样的书,便会写出什么样的文章来,气不同,文章的味道不同,形成的风格不同。

(2)人贵有志,学贵有情

历史上一些伟人的成就,无不是来源于勤奋:

司马迁写《史记》用了15年;

司马光写《资治通鉴》用了19年;

李时珍写《本草纲目》用了27年;

达尔文写《物种起源》用了20年;

哥白尼写《天体运行论》用了37年;

马克思写《资本论》用了40年;

歌德写《浮士德》用了60年。

看到这些经过几十年才获得的伟大成就,我们有什么感受呢?这些作品之所以能够流传至今的原因,就是因为它们是作者耗尽心血积累完成的。爱因斯坦说:“智慧并不产生于学历,而是来自于对知识的终身不懈追求。”

人生的真正赢家总是那些胸怀远大、不断追寻生命真谛的人,他们能够不断超越自我,保持良好的心态,享受其中的乐趣。

(二)校长是学校变革的策划者

当代中国社会转型,呼唤着学校校长反思自己的生存方式,通过角色理想的重建与角色行为的重建,从而实现个体的生命活力。

1.“策划者”是指合理设计未来发展的人

校长应依据学校发展实际,针对学校发展中的具体情况,分析自身的优劣势,充分发挥集体智慧,在综合分析变革条件与力量的基础上展开策划。

学校领导自测题:

校长是学校变革的动态组织者。要根据变革过程中遇到的实际问题,不断调整和更新计划,具有应有的智慧去面对问题、解决问题。

校长是学校变革的反思者。反思是变革的重要过程:一方面,对变革进行反思,总结成功经验和失败教训;另一方面,反思的过程也是校长提高自己的过程,是校长实现自我成长的必经之路。

2.学校文化建设的维度

维度1:通过团队建设,发展学校共同愿景,形成学校群体共享的规范、信念及价值。

维度2:整理和讲述有关学校的历史、故事及传说,挖掘学校文化的精神内涵与传承的载体。

维度3:重建学校的典礼、仪式和各种活动,让学校的理念与价值在行动中得到强化与升华。

维度4:重构学校成员相互作用的规范与制度,从而衍生出新的组织行为与人际关系。

维度5:校园设施的特色。重视建设蕴涵学校精神特质和积极价值取向的各项图腾,以营造以人为本的文化殿堂。

3.提升教师对学校变革的认同感

教师是学校组织的主要成员,是学校变革的中坚力量。获得广大教师对变革的认同无疑将减少变革的阻力,使变革顺利进行。

事实上,对于变革,组织成员往往是无动于衷的,甚至消极抵抗。究其原因,主要有三:

原因1:变革使组织中某些成员的既得利益受到威胁,这些人抵制变革在所难免。

原因2:心理系统障碍。通常情况下,人们总是喜欢相对稳定的工作环境和工作状态的;但变革会产生一些无法预测的因素,造成一定的不平衡。因此,变革会使组织成员产生莫名其妙的恐慌和不安全感,担心自己无法适应新环境和胜任新工作。

原因3:学校组织中相应激励机制的缺失以及教师变革的惰性,会使变革与教师的要求产生矛盾,导致教师抵制变革。

提升教师对学校组织变革的认同感。一方面,明晰学校愿景,树立共同目标。愿景是关于未来的想象,它可以把不同的人连接在一起,为组织变革提供不竭动力。另一方面,构建教师共同体,使教师之间通过合作来完成任务和达成目标,提升教师对学校组织变革的认同感,实现组织目标:

管理:规范;

人才:激活;

质量:爬升;

文化:内化。

(三)挑战传统的学校结构

彼得·德鲁克说:“在所有组织中,90%左右的问题是共同的,不同的只有10%,只有这10%需要适应这个组织特定的使命,特定的文化和特点的语言。”现在的学校“千校一面”,正因为忽视了那10%,这就需要学校进行顶层设计,也就是要有一种从最高端向最低端,从一般到特殊展开系统推进的设计方法。

1.组织中存在的学习智障

彼得-圣吉在《第五项修炼》一书中提出组织存在以下七种学习智障:

智障1:局部思考。

指不从全局、整体和事物的普遍联系考虑问题,而是片面的、局部的、孤立的考虑问题。凡事都要系统地、动态地、本质地、全面地进行思考,并以系统思考来指导行动。

智障2:归罪于外。

一项决策的失误,不是从自身管理上找原因,不是严格地要求自己,而是怨天尤人,推向别人和客观,不进行反思。“归罪于外”实际上就是“局限思考”的副产品。

智障3:缺乏主动积极的整体思考。

世界上万事万物都是联系的。社会的经济、政治、文化也是相互作用、相互影响的。一个组织在运作过程中,一旦出现问题,就必有前兆,因此在问题刚出现苗头时就应加以解决。但在处理复杂问题时,绝不能顾此失彼,若是缺乏系统的整体思考,则往往会使问题扩大,出现更大的危机。

智障4:专注于个别事件。

其实质是就事论事,或泛指某些忙忙碌碌的事务主义者。这些人不是从战略的高度考虑组织的长远发展,最多只能够在具体事件发生之前加以预测,作出最佳的反应,而仍然无法学会如何创造。

智障5:对渐变过程反应迟钝。

煮青蛙的故事比喻有的组织不顾市场竞争激烈和市场环境的变化,没有危机意识和预警机制,总是自我感觉良好。一旦风云突变,就会措手不及,出现严重问题。

智障6:从经验中学习的错觉。

从经验中学习有其有效范围,当我们的行动越出了这个时空的范围,就不可能从经验中学习。这就是说,再好的经验,也必须因时制宜、因地制宜。任何组织,如果对经验不加区分,不结合本单位的实际,而是照搬照套,就必然会出现“从经验中学习的错觉”。

智障7:管理团队的迷思。

“管理团队”指的是领导班子或“管理层”。“迷思”指组织的领导层中出现的“貌合神离”“一言堂”“沟通不够”“反应迟钝”以及等级权力控制型管理体制下的“官本位”观念严重。组织管理层是组织的核心,这个团队综合素质如何,对组织发展起着至关重要的作用。

2.学习型组织的修炼

——管理层必须通过团队学习,使团队的智商大于个人的智商,在作出重大决策时,要进行深度会谈,敞开心扉说出自己的想法,真正一起思考,以取得更高层次的共识。

——如何使这些学习不力的组织保持优势,得到创新的发展?圣吉提出建立“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、系统思考”之上的团队学习。

——共同愿景:即基于某种核心价值观和组织使命确立一个大家普遍认可、共同创设的未来景象,这是组织创新型学习的焦点或能量聚焦点,是组织发展的强大驱动力。

——系统思考:一个组织要重塑学习创新能力,其首要任务是发展、培育具有“自我超越”精神的组织成员;其关键环节是通过改善“心智模式”、建立“共同愿景”和实现“团队学习”把个体的自我超越精神整合成学习型组织所要求的群体精神创造力。而修炼的最高境界就是从组织发展战略的高度,形成并完善组织的“系统思考”功能。