2．商务谈判篇：钩言术
根据对方的反应做出反应
〈原 典〉
古善反听者，乃变鬼神以得其情。其变当也，而牧之审也。牧之不审，得情不明；得情不明，定基不审。变象比，必有反辞，以还听之。欲闻其声反默，欲张反睑，欲高反下，欲取反与。欲开情者，象而比之，以牧其辞，同声相呼，定理同归。
〈释 义〉
古人善于从反面听别人言论，这可以改变鬼神而刺探到实情。他们随机应变很得当，对对手的控制也很周密。如果控制不周密，得到的情况就不明了；得到的情况不明了，心里底数就不实。要灵活运用形象和类比，就要会说反话，以便观察对方的反应。想要听别人讲话，自己就要沉默；想要敞开，就要先收敛；想要升高，就要先下降；想要获取，就要先给予。要想了解对方的内情，就要运用模仿和类比的方法，以便把握对方的言辞。同类的声音可以彼此呼应，合乎实际的道理会有共同的结果。
古为今用
商务谈判实际上是一种对话，在这个对话中，双方说明自己的情况，陈述自己的观点，倾听对方的提案、发盘并作反提案，还盘、互相让步，最后达成协议。掌握谈判技巧，就能在对话中掌握主动，获得满意的结果。在商务谈判中，对方的底价、时限、权限及最基本的交易条件等内容，均属机密。谁掌握了对方的这些底牌，谁就会赢得谈判的主动。因此，在谈判时要想最大地有利于我方，就要采取一些技巧探测对方的反应，比如多听少说、巧提问题、使用条件问句等技巧。
多听少说：
“谈”是任务，而“听”则是一种能力，甚至可以说是一种天分。“会听”是任何一个成功的谈判员都必须具备的条件。在谈判中，我们要尽量鼓励对方多说，我们要向对方说：“是的”、“请继续”，并提问题请对方回答，使对方多谈他们的情况，以达到尽量了解对方的目的。
巧提问题：
察看对方反应的第二个重要技巧是巧提问题。通过提问，我们不仅能获得平时无法得到的信息，而且还能证实我们以往的判断。对对方的回答，我们要把重点和关键问题记下来以备后用。
使用条件问句：
当双方对对方有了初步的了解后，谈判将进入发盘和还盘阶段。在这个阶段，我们要用更具试探性的条件问句进一步了解对方的具体情况，以修改我们的发盘。
商学案例
在激烈的商战中，资讯是很重要的。为了了解对方更多的资讯，我们应在交谈中把握主动权，先声夺人，以发问方式刺探“军情”，获取资讯。资讯的充足与否关系到商战的成败。
长时间、大规模的商战还可以从容地布局，设计谋略，一旦面临短兵相接，必须速战速决时，怎么办呢？就要采用“发问”策略。
王经纪受理一件大型厂房中介委托案。标的物市价1亿多元，准买主是一位来自日本的日商代表。该人有完全决策权，来台前已和本地台商初步谈过，这次来台将做个最后的决定。
这次，王经纪特意安排和台商代表一起去接机。双方一见面，经过简单的寒暄，王经纪就问他：
“先生，既然您中文不太顺利，对台湾的环境又不是很熟悉，您打算停留几天？是不是需要我帮您确认回程机票？”
这位日商看他这么客气、友善，很高兴地对他说：
“东京方面还有很多事等我回去处理，我这里的事情办完还得赶忙回去，恐怕最多只能待7天吧！”
第一个重要资讯已经出来了：
对手只有7天的时间做决定。以时间而言，对王经纪有利。
王经纪又问他：
“来台湾这几天，有没有什么观光行程，需不需要我帮您安排？”
日商很“暧昧”地对他笑着说：
“观光？好啊！那得看您怎么安排啦！”
第二、三个重要资讯也出来了。
观光要花掉不少时间，显然他已不可能在这几天内详细研究这个案子了。发问是一门学问，发问本身需要高度的技巧，在无形中刺探“军情”，而又不让对方有所发觉。从对方的回答中去了解对手的需求、动机、困难所在及程度。对方的资讯愈清楚、愈确定，对手愈没有伸缩反击的空间。
从发问中还可以测知对方的诚意度、决策权以及买卖成交的可能性。高明的谈判对手可从发问中得到资讯，判断其中玄机，以便拟订适当的应对策略。
就买卖谈判的原则来看，发“问”是可以问出利润的。欲知彼，求百胜，“发问”为先。
沉默是金
〈原 典〉
人言者，动也；己默者，静也。
〈释 义〉
古为今用
以静制动，以不变应万变，是谈判中一种行之有效的手段，特别是当你处于被动地位的时候，采取沉默的策略会给对方造成一定的心理压力。比如，在涉外经济谈判中，大部分美国人较难忍受沉默寡言，在死一般的沉静之中，他们会感到不安、心慌，最后唠叨起来。对方的心理失衡就会失去冷静，不知所措，乱了方寸，发言时就有可能出现漏洞，甚至泄露天机。
沉默，有时可以迫使对方继续讲下去。当人们不想说而又不得不说下去的时候，就会有许多意想不到的微妙事情发生，对方也许一不小心就露了馅，从而使你有机可乘，迫使对方不得不让步。
当然，运用沉默策略要注意审时度势，否则会适得其反。比如，在遇到还价时沉默，对方会认为你是默认。又如，沉默的时间较短，对方会认为你是慑服于他的威力，反而增添了对手的谈判力量。因而运用这一策略的前提是，头脑要清醒，情绪要平稳，忍耐力则要强。
商学案例
沉默是话语中短暂的间隙，是超越语言力量的一种高超的传播方式。恰到好处的沉默能收到“此时无声胜有声”的效果。就一般的倾向而言，沉默是一个需要填补的空间，因此，你的沉默就很可能迫使对方来打破这种沉闷。这样一来，你就有机会得到理想的价格了。
有一次，一位著名的谈判专家替他的邻居与保险公司交涉赔偿事宜，谈判在专家的客厅里进行。
理赔员先发表了意见：“先生，我知道您是交涉专家，一向都是针对巨额款项谈判的，恐怕我无法承受你的要价，我们公司若是出100美元的赔偿金，你觉得如何？”
专家表情严肃地沉默着。根据以往的经验，不论对方提出的条件如何，都应表示出不满意，此时，沉默的不屑就派上了用场。因为他知道，当对方提出第一个条件后，总是暗示着可以提出第二个、第三个……
理赔员果然沉不住气了：“抱歉，请勿介意我刚才的提议，再加一些，200美元如何？”
良久的沉默后，谈判家开腔了：“抱歉，无法接受。”
理赔员继续说：“好吧，那么300美元如何？”
专家过了好一会儿，才道：“300美元？嗯……我不知道。”
理赔员显得有些慌了，他说：“好吧，400美元。”
又是踌躇了好一阵子，谈判专家才缓缓说道：“400美元？嗯……我不知道。”
“就赔500美元吧！”理赔员无可奈何地说。
就这样，谈判专家只是重复着他良久的沉默，重复着他痛苦的表情，重复着他那句说不厌的缓慢的话。最后，这件理赔案终于在950美元的条件下达成了协议，而邻居原本只希望要300美元！
谈判是一项双向的交涉活动，双方都在认真地捕捉对方的反应，以随时调整自己原先的方案。此时，一方若干脆不表明自己的态度，只用良久的沉默和“不知道”这些可以从多角度去理解的无声和简单的有声语言，就可以使对方摸不清自己的底细而做出有利于己方的承诺。上述谈判专家正是利用这一点，使得价钱一个劲儿地自动往上涨。沉默是金！
制造迷惑达到目的
〈原 典〉
故外亲而内疏者，说内；内亲而外疏者，说外。故因其疑以变之，因其见以然之，因其说以要之，因其势以成之，因其恶以权之，因其患以斥之。摩而恐之，高而动之，微而正之，符而应之，拥而塞之，乱而惑之，是谓计谋。
〈释 义〉
表面上亲善而内心疏远的人要从内心入手去游说他；对于那些内心亲善而表面上疏远的人要从表面上入手去游说他。可以根据对方所疑惑的问题，来改变自己游说的内容；根据对方的表现，来判断游说活动是否见效；根据对方的答辞，来确定自己游说的要点；根据情势的变化，来征服对方。根据对方的所厌进行权衡，确定利弊；根据对方所虑对之申斥，加以防范。揣摩之后，对之施以恐吓；抬高对方之后，策化行动；削弱对方之后，加以扶正；验证对方真假后，再决定是否响应他。拥堵对方后，加以阻塞。搅乱之后，迷惑对方。这些就叫做计谋。
古为今用
兵法强调“示形而形不可察”，即通过示形而使对方不能正确判断我真正的战略形踪，不能掌握我方的力量和我方运用力量的战略企图。做到这一点，就要按兵法所说的那样，“能而示之不能，用而示之不用；近而示之远，远而示之近”。简而言之，这叫做“反向示形”，即“示形”要依照自己力量真实的相反方向去“示”，使对方按此“形”做出错误的判断，走入战略决策的歧途。
这一方法同样可以用之于商业谈判，谈判是一个斗智的过程，双方都想争取主动，掌握谈判的局面，使其按着自己的想法发展，从而得到有利于自己的结果。当形势不利时，不妨先掩饰内心的想法，装傻充愣去迷惑对方。表面上装糊涂，实际上心明眼净，这是一种麻痹敌人、伺机而动的谋略。内心本来是“清清楚楚”的，但为了因应实际的需要，在外人面前表现出“含含糊糊”的姿态，也许更加有助于达到自己的目的。
在商业谈判中，我方的原则和底线是不能含糊的，必须“清清楚楚”地加以把握，在这个基础上，“含含糊糊”地东拉西扯，使对方弄不明白我方的真正用意，能把对方侃晕了最好。这样一来，往往容易达到目标。在谈判过程中，先装糊涂而后发制人的计策在谈判中往往会收到很理想的效果。
商学案例
有一次，日本一家公司与美国一家公司进行一场许可证贸易谈判。谈判一开始，美方代表便滔滔不绝地向日方介绍情况，而日方代表则一言不发，认真倾听，埋头记录。当美方代表讲完后，征求日方的意见，日方代表却“迷惘”地表示“听不明白”，只是要求“回去认真研究一下”。
几星期后，日方出现在第二轮谈判桌前的已是全新的阵容，由于他们声称“不了解情况”，美方代表只好重复地说明了一次，日方代表仍是埋头记录，以“还不明白”为由使谈判不得不暂告休会。
到了第三轮谈判，日方代表因再次易将换兵故伎重演，只告诉对方：回去后一旦有结果，便会立即通知对方。
半年多过去了，正当美方代表团因得不到日方任何回音而烦躁不安，破口大骂日方毫无诚意时，日方突然派了一个由董事长亲率的代表团抵美国，在美国人毫无准备的情况下要求立即谈判，并抛出最后方案，以迅雷不及掩耳之势，催逼美国人讨论细节。措手不及的美方代表终于不得不同日本人达成了一个明显有利于日方的协议。
事后，美方首席代表无限感慨地说：“这次谈判是日本在取得偷袭珍珠港之后的又一重大胜利！”
日方多听不说，装聋作哑，在谈判伊始就故意隐藏自己的实力，采取消极防御，让对方摸不清自己的真实意图，等敌人急躁疲倦，濒于无望之际，积极进攻，杀了对方一个漂亮的“回马枪”，取得了谈判的战功。
当然，我们并不赞同日本人这种无赖的态度，但这样的谈判技巧确实值得借见。
帮助对方理解他所知道的
〈原 典〉
物有自然，事有合离。有近而不可见，远而可知。近而不可见者，不察其辞也；远而可知者，反往以验来也。
〈释 义〉
万物都有它们自然存在的规律，事情都有它们自然离合的道理。有的距离很近却看不见，有的距离很远却能知其然；距离近的所以看不见，那是由于习而不察对方虚实的缘故；距离远的所以能知道，那是因为经常来往互相体察的缘故。
古为今用
在谈判中，人们的心理往往都有这样一种倾向，对身边的事情常常视而不见，或者是没有一个正确的认识，他们总是紧紧盯着对手，希望抓住对手的把柄，给予关键性的一击，从而忽略了自身存在的问题，谈判讲究的是知己知彼，只有对自身的情况有了准确的认识，才能在谈判中做到没有后顾之忧，才能将更多的精力投入到与对手的博弈中去，如果对自身的认识不够或者认识得不够全面，很容易给对手留下把柄，给对方以可乘之机，在自己的后院煽风点火，大乱己方阵脚。这一点在谈判中不可不引起重视。
对一方来说，在谈判中利用这一点也是一种有效的方法，在双方唇枪舌剑的交流中，要善于发现对方的这一漏洞，如果对方存在这一问题，就要抓住不放，没有人会不关心自己的利益，所谓事不关己才高高挂起，这事要关己，想要保持冷静也是很困难的，后院起火，谁能不慌？
商业谈判是一种智慧的较量，在这场较量中，需要运用多种方法和手段，有时候适当地夸大其词也是一种策略，它可以让对方心神不安、心浮气躁，从而露出种种破绽。当对方对自身情况和相关后果认识不够的时候，就可以运用这种方法来迫使对方鸣金收兵，掌握谈判的主动权。
商学案例
克莱斯勒汽车公司是美国汽车行业的“三驾马车”之一，拥有近70亿美元雄厚的资本，是美国第十大制造企业。但自进入20世纪70年代以来，该公司厄运连连，在1970～1978年短短的9年之内，竟有4年亏损，其中1978年的亏损额达2．04亿美元。
在此危难之际，艾柯卡出任克莱斯勒汽车公司总经理。为了维持最低限度的生产活动，经过仔细认真的考虑，艾柯卡决定请求政府给予紧急经济援助，提供贷款担保。
但这一请求立即引起了美国社会的轩然大波，社会舆论几乎众口一词：克莱斯勒赶快倒闭吧！按照企业自由竞争原则，政府绝不应该给予经济援助。最使艾柯卡感到头痛的是国会为此而举行的听证会，那简直就是在接受审判。
委员会成员坐在半圆形高出地面8英尺的会议桌旁俯视着证人，而证人必须仰着头去看询问者。参议员、银行业务委员会主席威廉·普洛斯迈质问道：“如果保证贷款案通过的话，那么政府对克莱斯勒的援助将陷入更深，这与你长久以来鼓吹得十分动听的主张（指企业的自由竞争）来说，不是自相矛盾吗？”“您说得一点也不错，”艾柯卡回答说，“我这一辈子一直都是企业自由竞争的拥护者，我是极不情愿来这里的。但我们公司目前进退维谷，除非我们能取得联邦政府的某种保证贷款，否则我根本没有办法拯救克莱斯勒。”
他继续侃侃而谈：“我这并不是在说谎，其实在座的参议员们都比我还清楚，克莱斯勒的贷款申请并非首开先例，事实上，你们的账册上目前已有了4090亿美元的保证贷款，因此，务必请你们通融一下，不要到此为止，请你们也全力为克莱斯勒争取4100万美元的贷款，因为克莱斯勒公司乃是美国的第十大公司。它关系到60万人的工作机会。”
艾柯卡热心地替政府算了一笔账：如果克莱斯勒汽车公司现在破产，那么将有60万工人失业。仅破产的第一年，政府就必须为此支付27亿美元的失业保险金及其他社会福利开销。艾柯卡彬彬有礼地向当时正为财政出现巨额赤字而万分窘迫的美国政府发问：您是愿意白白支付27亿美元呢？还是愿意出面担个保，帮助克莱斯勒汽车公司向银行借出10亿美元贷款呢？
对国会议员们，艾柯卡的工作做得更是滴水不漏：他吩咐手下的人，为每个国会议员开出一张详细的清单，上面列有该议员所在选区内所有同克莱斯勒公司有经济往来的代销商、供应商的名字，并附有一份一旦克莱斯勒公司倒闭将在其选区内产生什么经济后果的分析报告。这样做的实质是暗示这些国会议员们：若是你投票反对政府为克莱斯勒公司担保贷款，那么，你所在的选区内将有若干与克莱斯勒公司有业务关系的选民丢掉工作，这些失业的选民对剥夺他们工作机会的国会议员必然反感，那么，你的议员席位还会稳固吗？持反对意见的国会议员无言以对，缄默不语；贷款申请终获通过。
这是一场困难重重的谈判，谈判的环境对艾柯卡极为不利，谈判对手也是盛气凌人，然而，这又是一次成功的谈判。
距离近而互相不了解，是因为没有仔细考虑其言辞。艾柯卡所引述的材料，参议员们不一定不知道，只是他们没有去认真分析这些材料。艾柯卡所做的一切只是将参议员们所知道的一切再告诉他们，并让他们真正明白他们所知道的。艾柯卡成功的奥妙就在这里。
克莱斯勒起死回生了，又开始重振昔日雄风了。这首先要归功于艾柯卡的雄辩，归功于他争取到的4100万美元的保证贷款！谈判创造了奇迹，谈判挽救了一个企业！
分散对手的注意力
〈原 典〉
散势法鸷鸟。散势者，神之使也。用之，必循间而动。
〈释 义〉
（在战争中）发展各部分的威力，要效法鸷鸟。分散自己的实力，要在一定思想原则的指导下，实施时必须按着一定的空间顺序活动。
古为今用
谈判可以说是一种极其微妙的“心理战”，为了看穿对方的意图并迅速地做出有效的决定，在明枪暗箭的交战过程中，最重要的莫过于注意力集中与否了。谈判的场所若凌乱不堪，谈判的人注意力则容易分散，无法将全部心思放在谈判上。
心理学家告诉人们，除了习惯性的动作外，人的注意力在一时之间只能集中于某一个动作上，也就是所谓的“一心不能二用”。在谈判进行中，如果对方的注意力突然被墙上一幅挂歪了的图画所吸引的话，谈判结果将会如何呢？
假设对方的谈判实力在你之上，但他是有洁癖的人，那么，挂歪了的图画、塞满了烟蒂的烟灰缸以及满桌子乱七八糟的文件资料，都会搞得他不能专心，这么一来，原有的谈判实力便难以完全发挥了……
在谈判双方的实力不差上下、难分胜负的情况下，如果能运用技巧，如故意把墙上的图画挂歪，使对方难以发挥原本的实力，但谈判又不至于因此而中断，就等于给自己增添了一份力量、一个机会，敌消我长，谈判的结果自然便有利于你了。
在谈判中，任何的小动作都无所谓，只要能扰乱对方的注意力，便可能扭转整个的谈判局面。如果谈判是在自己一方的地方进行，对环境的布置就需要用心去安排，让环境为自己服务，将主场的优势充分发挥出来。
除了运用环境来分散对方的注意力外，在谈判中还可以利用对自己不太重要的问题吸引和分散对方注意力。假如在谈判中己方最关注运输问题，而对方把注意力放在价格上，这时就可以提出付款问题，把对方注意力引到这一问题上来，以图迷惑对方，并相应给对方一点好处，以诱迫对方在关键条款上做出让步。同时，也可以为协商最重要条款争取准备时间，并缓解争议，以变换手法，采取新的对策等。
有时，有些问题可以通过答非所问来给自己解围，分散对方的注意力。答非所问在知识考试或学术研究中是不能给分的，然而，从谈判技巧的角度来研究，这是一种对不能不答的问题的一种行之有效的答复方法。
当对方的注意力被分散后，己方人员要抓住这样的机会，变不利局势为有利局势，以逸待劳，掌握好时机，瞅准对手有了漏洞，勇猛出击，一举成功。
商学案例
20世纪80年代初，丹麦一家规模宏大的技术建设公司要进一步扩张世界市场，有意参加联邦德国在中东的全套工厂设备签约的招标工程。
一开始，丹麦公司以为根据现状，他们无法中标，后来经过战术上的进一步讨论，相信自己比其他竞争对象有更优越的条件，逐渐感觉到有得标的机会。
两家公司的谈判代表进行了首轮会谈之后，丹麦公司方面有意结束讨论，尽量提早和德方签订合同，以免再发生意外。可是联邦德国公司的代表认为，应该再进行一次会谈。
在第二轮的会谈中，德方的一位年龄颇大的高级官员说：“我们进行契约招标时，对金额部分采取了保留态度，这一点相信你们能够了解。现在，我要再说一些意见，这可能很伤感情，但也是不得已而为之，就是请贵公司再减2．5%的要价。我们曾经把同一提案告诉其他投标者，只等他们回答，便可做出决定了，因为对我们来说，选择谁都一样，不过，我们没有这样做，我们是真的有意和贵公司做这笔交易。”
听了这番话，丹麦代表团感到问题有点儿棘手，而一时也很难有合适的应对之策，于是决定拖延时间，以分散对手气势，丹麦代表表示：“那我们必须重新商量一下。”
经过一个小时的紧急磋商，丹麦代表团又重新回到谈判桌上，他们故意装出误解了德方的意图，向德方重新出示规格明细表，并说：“贵公司刚才提出削减2．5%的问题，我方认为完全可以行得通。”
原来，丹麦方面已将规格明细表依照德方所希望削减2．5%金额的价格编写，并且还一一列出可以删除的一些项目。
听到这里，德方公司赶紧声明：“你们错了，我们公司的意思是希望你们仍将规格明细表保持原状，在这个基础上削减工程2．5%的金额。”
接下来的谈判，丹麦方面抓住规格明细表不放，把讨论主题紧紧围绕着规格明细表打转，双方根本没有提及降价的问题。
大约又过了1个小时，丹麦方面一看时间差不多，想再一次结束讨论。
“你们希望减价多少？”丹麦代表重新提出这一问题的目的是想看一看德方的反应。
德方代表的回答正是丹麦方面所希望听到的：“如果我们要求贵公司削减成本，可是明细表不做更动，我们的交易还能达成吗？”
很明显，德方开始转化，再经过一番舌战，德方终于同意了丹麦公司的意见，不再修改招标数。
之后，丹麦公司又就应如何进行工作，德方才能获得更大利益，向德方提出了建议，德方对此表现出了极大兴趣。丹麦方面自动要求，请德方拨出负责监察的部分工作，交由丹麦公司分担。
这样一来，交易达成，双方皆大欢喜，在丹麦公司几乎不做任何让步的情况下，德方获得了所希望的剩余利益。
在这场谈判中，丹麦公司的聪明之处就在于，以拖延时间，避开了对方关注的重点，转移了对方的视线，从而取得了成功。声东击西的这种迂回战术能在对方不知不觉中把其注意力吸引到一个对己方不太重要的问题上，这样就有利于己方利用突然袭击的方法，突然改变态度，使对方在毫无准备的情况下，在主要交易条件上不知所措，进而获得以奇制胜的效果。
要正确领会对方的意思
〈原 典〉
故计国事者，则当审权量；说人主，则当审揣情。谋虑情欲，必出于此。乃可贵，乃可贱；乃可重，乃可轻；乃可利，乃可害；乃可成，乃可败；其数一也。故虽有先王之道、圣智之谋，非揣情，隐匿无所索之。此谋之大本也，而说之法也。常有事于人，人莫先事而至，此最难为。故曰：揣情最难守司，言必时其谋虑。故观飞蠕动，无不有利害，可以生事美；生事者，几之势也。此揣情饰言，成文章，而后可论之。
〈释 义〉
决策国家大事的人，必须会权衡得失利弊；同理，游说人主的谋士，也必须会揣摩人主的心理。策划、谋略、探察人的欲求，均同此理。揣情之术，可以使人富贵，也可以使人贫贱；可以使人有重权，也可以使人微不足道；可以使人受益，也可使人受害；可以使人成功，也可以使人失败；这些都是揣情之术产生的后果。所以，即使有贤明君王的大德，有上智之人的聪慧，若无忖度时势，探人心理的揣情之术，面对着隐藏了真实情况的事实，也依然不能识破它。由此可知，揣情之术是策划事物的基本条件，游说人主的基本法则。
事情发生在人们面前，往往人们难以事先预料。事先预料是一般人难以做到的。所以说，揣情之术是最难以把握运用的。揣情之时，必须根据不同时势、情态做出判断。在现实中，连昆虫的飞行与蠕动，都是按照自身的生理规律存在，应变于环境。世上万物都是利害共生，而且全在变化之中。事情一开始，都会产生一种微小的态势。揣情者，就要用合情合理的言辞装饰成文章，而后再与对方论说。
古为今用
谈判最重要的一件事就是了解对手的详细情况，只有对对手有了深入的了解，才能在谈判桌上掌握主动，才能在讨价还价的时候做到心中有数，所以，在倾听对方的回答时，一定不要被对方的言语所迷惑，要从对方的言语中听出对方真正想表达的意思或心中所想，才能在谈判中不致落入对方的圈套，陷入对方布下的陷阱。而要想有效提高倾听的效率，提高收听的效果，就必须掌握“听”的要诀，想尽办法克服听力障碍。
第一，专心致志，集中精力地倾听。
专心致志地倾听讲话者讲话，要求谈判人员在听对方讲话时，要特别聚精会神，同时，还要配以积极的态度去倾听。
为了专心致志，就要避免出现心不在焉“开小差”的现象发生。即使自己已经熟知的话题，也不可充耳不闻，万万不可将注意力分散到研究对策问题上去，因为这样非常容易出现讲话者的内容为隐含意义时，万一我们没有领悟到或理解错误，就会产生事倍功半的效果。
精力集中地听，是倾听艺术的最基本、最重要的问题。据心理学家统计证明，一般人说话的速度为每分钟120～180个字，而听话及思维的速度则大约要比说话的速度快4倍。因此，往往是说话者话还没有说完，听话者就大部分都能够理解了。这样一来，听者常常由于精力的富余而“开小差”。那么万一这时对方讲话的内容与我们理解的内容有偏差，或是传递了一个重要信息，这时真是聪明反被聪明误，后悔已是来不及了。
因此，我们必须注意时刻集中精力地倾听对方的讲话。用积极的态度去听，而不是消极地或是不专心地听，这样的倾听成功的可能性就比较大。注意在倾听时注视讲话者，主动地与讲话者进行目光接触，并做出相应的表情，以鼓励讲话者。比如可扬一下眼眉，或是微微一笑，或是赞同地点点头，抑或否定地摇摇头，也可不解地皱皱眉头等，这些动作配合，可帮助我们精力集中，帮助起到良好的收听效果。
需要特别注意的是，在商务谈判过程中，当对方的发言有时我们不太理解，甚至令人难以接受时，万万不可塞住自己的耳朵，表示出拒绝的态度，因为这样的做法对谈判非常不利。作为一名商务谈判人员，应该养成耐心地倾听对方讲话的习惯，这也是一个良好的谈判人员个人修养的标志。
第二，通过记笔记来达到集中精力。
通常人们即席记忆并保持的能力是有限的，为了弥补这一不足，应该在听讲时做大量的笔记。记笔记的好处在于：一方面，可以帮助自己回忆和记忆，而且也有助于在对方发言完毕之后，就某些问题向对方提出质询，同时，还可以帮助自己做充分的分析，理解对方讲话的确切含义与精神实质；另一方面，通过记笔记，给讲话者的印象是重视其讲话的内容，当停笔抬头望望讲话者时，又会对其产生一种鼓励的作用。
对于商务谈判这种信息量较大且较为重要的活动来讲，一定要动笔做记录，不可过于相信自己的记忆力。因为在谈判过程中，人的思维在高速运转，大脑接受和处理大量的信息，加上谈判现场的气氛又很紧张，所以只靠记忆是办不到的。实践证明，即使记忆力再好也只能记住一个大概内容，有的则甚至忘得干干净净。因此，记笔记是不可少的，也是比较容易做到的用以清除倾听障碍的好方法。
第三，有鉴别地倾听对手发言。
在专心倾听的基础上，为了达到良好的倾听效果，可以采取有鉴别的方法来倾听对手发言。通常情况下，人们说话时是边说边想，想到哪说到哪，有时表达一个意思要绕着弯子讲许多内容，从表面上听，根本谈不上什么重点突出，因此，听话者就需要在用心倾听的基础上，鉴别传递过来的信息的真伪，去粗取精，去伪存真，这样即可抓住重点，收到良好的听的效果。
第四，克服先入为主的倾听做法。
先入为主地倾听往往会扭曲说话者的本意，从而忽视或拒绝与自己心愿不符的意见，这种做法实为不利。因为这种听话者不是从谈话者的立场出发来分析对方的讲话，而是按照自己的主观框框来听取对方的谈话。其结果往往是听到的信息变形地反映到自己的脑中，导致本方接受信息不准确、判断失误，从而造成行为选择上的失误。所以，必须克服先入为主的倾听做法，将讲话者的意思听全、听透。
第五，创造良好的谈判环境，使谈判双方能够愉快地交流。
人们都有这样一种心理，即在自己所属的领域里交谈，无须分心于熟悉环境或适应环境；而在自己不熟悉的环境中交谈，则往往容易变得无所适从，导致正常情况下不该发生的错误。由此可见，有利于己方的谈判环境能够增强自己的谈判地位和谈判实力，事实上，科学家的实验也证实了人在自己客厅里谈话比在他人客厅里谈话更能说服对方这一观点。因此，对于一些关系重大的商务谈判工作，如果能够进入主场谈判是最为理想的，因为这种环境会有利于我方谈判人员发挥出较好的谈判水平。如果不能争取到主场谈判，至少也应选择一个双方都不十分熟悉的中性场所，这样也可避免由于客场谈判给对方带来便利和给我方带来的不便。
第六，注意不要因轻视对方、抢话、急于反驳而放弃倾听。
人们在轻视他人时，常常会自觉或不自觉地表现在行为上。比如，对对方的存在不屑一顾，或对对方的谈话充耳不闻等。在谈判中，这种轻视的做法有百害而无一益。因为这不仅表现了自己的狭隘，更重要的是难以从对方的话中获得我们所需要的信息，比如判断对方真伪的信息、反驳对方的信息等。同时，轻视对方还可招致对方的敌意，甚至导致谈判关系破裂。
在谈判中，抢话的现象也是经常发生的。抢话不仅会打乱别人的思路，也会耽误自己倾听对方的全部讲话内容。因为在抢话的同时，大脑的思维已经转移到如何抢话上去了。这里所指的抢话是急于纠正别人说话的错误，或用自己的观点取代别人的观点，是一种不尊重他人的行为。因此，抢话往往会阻塞双方的思路和感情交流的渠道，对创造良好的谈判气氛非常不利，对良好的收听更是不利。
另外，谈判人员有时也会出现在没有听完对方讲话的时候就急于反驳对方某些观点，这样也会影响到收听效果，事实上，如果我们对对方的讲话听得越详尽、全面，反驳起来就越准确、有力。相反，如果在对对方谈话的全部内容和动机尚未全面了解时，就急于反驳，不仅显得自己浅薄，而且还常常会使己方在谈判中陷入被动，对自己十分不利。
不管是轻视对方还是急于抢话和反驳，都会影响倾听效果，必须加以注意。
商学案例
一位机械工具制造商正在对一项合同进行投标，其竞争对手来自德国和美国的其他供应商。买方公司的董事会已经同意接受他的投标了，但采购负责人告诉总裁，他希望能使这位制造商再压一下价。
他首先给这位制造商的销售人员打电话说：“乔，我很遗憾地告诉你一个坏消息……”
乔立即感觉到他可能拿不到这笔生意的订货单了，他问是不是这么一回事。
那位采购负责人说：“事情是这样的，你知道，如果我能决定这件事的话，你明天就可以拿到订单了，但是现在董事会从我的手中接管了这件事。仅仅是为2．5%的折扣，我认为这没多大道理……”
乔听说他仅仅因为2．5%的折扣就要输了，感到很惊讶。他问对方是否有机会等他一天再做决定。
采购负责人告诉他已经签好了给他的竞争对手的信件了，但他可以把这项买卖冻结24小时。
“但我不能仅因为2．5%的折扣再和董事会交涉这笔买卖了。”他接着说，“你们应该做得更漂亮一点。”
这话是一种压价者的术语，尤其是买方对卖方说话时更是如此。
乔请示他的主管，主管又请示总经理。
总经理对失掉这笔本来很有把握的订货很害怕，因为他的营业状况不佳，销售远远低于预定指标。
这位总经理指示说：“好吧，你最多可以压低3．5%，但是你还需要压价的话，先给我打个电话，不管怎样，也要拿到订货单。”
于是这位采购负责人得到了3．5%的压价并欣然接受。
乔认为3．5%实在是小意思，因为它在总数为200万美元的销售额中只占7万美元。但是总经理明白，这笔折扣实际上只能从合同的毛利中支出，它几乎卷走了这笔交易的全部利润，而他也别无良策，只得折价出售。
事实上，既然这家公司先前已经拿到了这笔交易，他们本来是无须再付出这笔额外折扣的。
那么，这一切又是怎样发生的呢？
原因之一：6个星期以前，乔曾会见购买方的主任工程师，并讨论了技术细节问题。他解释说，他公司销售状况不佳，公司正面临着巨大的压力。这仅仅是一次偶然的谈话，却被主任工程师告知了采购负责人。采购负责人抓住了这个压价的极好的砝码。
原因之二：这不能不归于乔糟糕的倾听能力。采购负责明明是要压价，他却在能否拿到订单上做文章，迫使乔接受他提出的所谓董事会的意见。
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