以变制变，创造性地完成任务

变通能够缔造双赢。员工通过变通可以取得非凡的业绩，实现个人的价值，同时，也会给企业带来经济效益，而且能为企业打造良好的客户关系。

◎不要被成规束缚

穷则变，变则通，通则久。遇到困难就要改变自己的思路和行为，只有改变，才能克服困难，走向成功。

1945年战败的德国一片荒凉，一个年轻的德国人在街上发现——当时德国人处于“信息荒”，国民获得的信息非常匮乏。于是他决定卖收音机！可是，当时在联军占领下的德国，不但禁止制造收音机，连销售收音机也是违法的。这名年轻人就将组成收音机的所有零件、线路全部配备好，附上说明书，一盒一盒以“玩具”的形式卖出，让顾客动手组装。这一思路果然产生奇效，一年内卖掉了数十万盒，奠定了西德最大电子公司的基础，这个年轻人名叫马克斯·歌兰丁。

马克斯·歌兰丁巧妙地打破了常规，获得了成功。在现实工作中，优秀员工懂得在困境面前主动地改变自己的思路和方法，用创新的精神去克服困难；而末流员工只是固守旧有的思维模式和行为模式，不懂得随着外界环境的变化而灵活创新，最后的结局只能是工作毫无突破，甚至会被毫不留情地淘汰，成功对于他们来说，永远都是可望而不可即的。

美国的两位饮料界巨人——可口可乐与百事可乐，从1902年百事可乐问世以来，彼此斗了上百年。因为可口可乐比百事可乐先上市13年，因此百事可乐一直处于被动的地位。到了20世纪50年代，可口可乐仍以二比一的优势领先百事可乐，然而到了80年代，双方的差距逐步缩小，可以说势均力敌，彼此厮杀得非常激烈。

在这短兵相接的市场争夺战中，美国百事可乐总裁罗杰·恩瑞可总是拿“两个和尚过河”的故事来勉励自己。故事是这样说的：

有两个和尚决定从一座庙走到另一座庙。他们走了一段路之后，遇到了一条河，由于一阵暴雨，河上的桥被冲走了，但河水已退，他们知道可以涉水而过。

这时，一位漂亮的妇人正好走到河边。她说有急事必须过河，但她怕被河水冲走。第一个和尚立刻背起妇人，涉水过河，把她安全送到对岸。第二个和尚接着也顺利渡河。两个和尚默不作声地走了好几里路。

第二个和尚突然对第一个和尚说：“我们和尚是绝对不能近女色的，刚才你为何犯戒背那妇人过河呢？”

第一个和尚淡淡地回答：“我在好几里路之前就把她放下了，可是我看你到现在还背着她呢！”

每个员工都应该学会变通，在变通中发展，在变通中走向成功。假如你陷入了困境，不要消沉，不要焦虑，有一条路可以绕开生活道路上的一切障碍让你到达目的地，这条路就是所谓解决问题的绝妙方法——变通。

◎变通：开启智慧的大脑

日本松下公司十分重视员工的变通能力，他们要求员工具有高度的敬业精神，并能将个人智慧变通地运用于工作中。这一点，从松下公司对员工的选拔和考核中可见一斑。

有一次，日本松下公司准备从新招的3名员工中选出一位做市场策划，于是，就对他们进行例行的上岗前的“魔鬼”考核。公司将他们从东京送往广岛，让他们在那里生活一天，按最低标准给他们每人一天2000日元（约合人民币160元）的生活费用，最后看他们谁剩下的钱多。剩钱是不可能的，这点谁都明白，想要“剩”下的钱多，就必须利用自己的智慧，让2000日元的生活费在短短的一天里生出更多的钱来。

第一个员工非常聪明，他用500日元买了一个黑墨镜，用剩下的钱买了一把二手吉他，来到广岛最繁华的地段——新干线售票大厅外的广场上，演起了“瞎子卖艺”。半天下来，他的大琴盒里已经装满了钞票。

第二个员工也非常聪明，他用500日元做了一个大箱子，上面写着：“将核武器赶出地球——纪念广岛灾难40周年暨为加快广岛建设大募捐。”他把募捐箱放在最繁华的广场上，然后用剩下的钱雇了两个中学生做现场宣传讲演。还不到中午，他的大募捐箱就满了。

第三个员工真是个没头脑的家伙，他做的第一件事就是在中午找了个小餐馆，好好地吃了一顿，一下子就消费了1500日元。然后他找了个地方，美美地睡了一觉。

与此同时，前两位先生的“生意”异常红火，一天下来，他们都为自己的聪明和不菲收入窃窃自喜。谁知，傍晚时分，噩运降临到他们头上，一位佩戴胸卡和袖标、腰挎手枪的城市稽查人员出现在广场上，把第一个员工的墨镜摘了，还摔碎了他的吉他，把第二个员工的箱子撕破了，还赶走了被雇的学生。稽查人员没收了他们的财产，收缴了他们的身份证，还扬言要以欺诈罪起诉他们，然后扬长而去。

这下完了，别说赚钱了，连老本都亏进去了。他们都气愤地骂那个稽查人员：“太黑了，简直是个魔鬼！”

当他们想方设法借了点路费，狼狈不堪地在比规定时间晚一天的时候返回松下公司时——天哪，那个“稽查人员”正在公司恭候，“稽查人员”掏出两个身份证递给他们，深鞠一躬：不好意思，请多关照！

“稽查人员”正是那个在饭馆里吃饭、然后美美地睡觉的第三个员工，他的投资是用150日元做了一个袖标、一枚胸卡，花350日元从一个捡垃圾的老人那儿买了一把旧玩具手枪和一脸化装用的络腮胡子，当然，还有就是花1500日元吃了顿饭。

这时，松下公司国际市场营销部总课长宫地孝满走出来，一本正经地对站在那里怔怔发呆的“瞎子”和“募捐人”说：“企业要生存发展，要获得丰厚的利润，不仅仅要会吃市场，最重要的是懂得怎样吃掉吃市场的人。”

故事里的第三位员工懂得吃掉吃市场的人，他无疑是三者中最讲方法和策略的。他的成功胜出让我们看到了“变通”所能产生的作用和能量。

从成功的角度来讲，两点之间的最短距离并不一定是条直线，也可能是一条障碍最小的曲线。

要找到这条曲线，需要一颗时时寻找方法去处理事情和面对困难的心。一流的员工，会养成变通的习惯，力争做到最好。每个渴望实现自我价值和最大潜能的人，从现在开始就要开启智慧的心，变通地克服困难。这也许是松下“魔鬼”考核给我们最大的启示。

◎变通：创造性地执行任务

执行不能盲从，也不能死守教条。面对多变的外部环境，我们要学会灵活变通的执行艺术。如果你是个才华出众的下属，正确的方法不是无视领导而是认真去执行领导交办的任务，在执行中妥善地弥补领导的失误，在服从中显示你非凡的才智。这样，你就体现出了你的优势。

辛辛那提大学的乔治·古纳教授在教授秘书学时，曾提到这样一个案例：

有一天，一位公司主管突然收到一封非常无礼的信，信是一位与公司生意交往很密切的代理商写来的。经理怒气冲冲地把秘书叫到自己的办公室，向她口述了这样一封回信：我没有想到会收到你这样的来信，尽管我们之间存在一些交易，但是按照惯例，我仍要将此事公之于众。之后，主管命令秘书立即将信打印寄出。对于主管的命令秘书现在有四种选择：照办法：“是，遵命。”说完，转身回到自己的办公室将信打印寄出。建议法：如果将信寄走，对公司和主管本人都非常不利。秘书想到自己是主管的助手，有责任提醒自己的上司，为了公司的利益，哪怕是得罪了主管也值得。于是她对主管这样说：“主管，这封信不能发，消消气，把它忘了算了。”

批评法：秘书不仅没有照办，反而前进一步，向主管提出忠告：“主管，请您冷静一点，回一封这样的信，后果会怎样呢？在这件事情上，难道我们自己就没有值得反省的地方吗？”

缓冲法：当天快下班时，秘书将打印出来的信递给已经心平气和的经理：“主管，可以把信寄走吗？”

乔治·古纳教授选择了缓冲法。他认为，照办法是对于主管的命令忠实、坚决地执行，作为秘书确实需要这种品质，但是仅仅“忠实坚决”照办，仍然可能失职。建议法是从整个公司利益出发，对于秘书来说，这种自我牺牲的精神也是难能可贵的，但是，这种行为又超越了秘书应有的权限。批评法是秘书对于主管的最后决定的干预，也是一种越权行为。乔治认为，照办法和建议法这两种执行方式虽不足道，但毕竟还有商量的余地，批评法是最不可取的，而采用缓冲法，在秘书的职责范围内巧妙地对领导决策施加影响，既无越权之嫌，又收到了良好的效果，因而是最好的办法。

即使你不是秘书，你是否也可以从中汲取一些对你有用的东西呢？

上司说什么就做什么，只能听命令行事的不是一个称职的部下。

虽是帮助上司，但超越职权范围，也是不可取的。

对上司发挥影响而不越位，才是正确的。

在以上的案例中，建议法被乔治·古纳教授排除了，因为有越权之嫌，不过在其他场合，下级给上级提建议或忠告，也是执行上司指令的重要途径，也是正确之举。但效果如何，取决于你的行事方式，取决于你是否在正确的时间、地点，以正确的方式做正确的事情。