破坏性时期

没有什么比看到一个新兴机构改变行业游戏规则更令人兴奋了：一个能够重塑整个行业的新兴公司（比如联邦快递、谷歌），一个能够重新定义市场的品牌挑战者（比如耐克、苹果、《奥普拉脱口秀》）。同样，没有什么比看到一个历史悠久（一个在技术、市场，或者流行文化领域的发展已经达到顶峰）在全新时代依然为打造自己的霸主地位而努力的企业，更让你感到司空见惯的了。尽管权威专家关于组织变革已经提出了成千上万的金玉良言，尽管企业已经不惜投掷巨资用于企业重组或者其他变革方案，但是如何保持一个企业的稳定发展、开展从下到上的变革仍是最严峻的工作。

没有人比哈佛商学院教授约翰·科特（John Kotter）更清楚这个严峻的商业现实，他曾经写了许多关于大型机构进行变革的专著。他最具影响力的图书就是《领导变革》（Leading Change）。这本书提供了8个令人充满期待的项目，提供了企业重组成功的最大可能性。其实，书中谈到最多的，或者说科特的书中谈到最多的，就是如何更有效地避免失败。

科特曾经写过一篇备受关注的论文，而这篇论文也是《领导变革》得以出版的奠基之作。他在这篇论文中写道：“在过去几十年中，我见证了上百家企业希望通过重新定位而赢得更多的市场竞争优势，其中一部分公司转型非常成功，但更多公司的转型以失败而告终，最终不得不大幅缩减规模以求公司不被其他公司蚕食。”

在《危机感》（A Sense of Urgency）这本书中，科特重新回顾了以前关于变革项目的发展历程，并对如此趋同的结果“深感震惊”。他在这本书中写道：“太不可思议了，我们发现在那些非常需要实施变革的企业中，有70%的公司没有真正实施转型战略，或者转型失败，或者实现转型了却远远超出预算，只有10%的公司达到了超出预期的好结果。”

如何解释大部分企业的转型失败，而只有一小部分企业实现了超出预期的成功呢？这是我写作本书的一个核心问题。当然，我也会通过本书各个章节从不同的角度提供多种答案。但是，本章所给出的答案，我认为是最有启发而且最有保障的。这个答案给出了一个很奇特的概念，而且实现了不可预测的逆转，这将完全吸引那些已经做好准备进行变革的领导者。

让我解释得更清楚一些：我们如今生活在一个充满混乱的时代，如果你知足常乐或者安于现状的话，那么你不可能成就一番伟大的事业。我所知道的最有效率的主管们并不是仅仅靠鼓舞员士气来超越自己的竞争对手或者超越以前的成绩，他们努力通过独特的想法在大同世界里，重新定义竞争的意义。我们在这个时代最具影响力的挑战就是发现别的公司没有发现的机会。

换句话说，最优秀的领导者总能表现出与众不同的特质。我们都会有这样的经历：在一个陌生的场景里，却感觉这个情景似曾相识。而优秀的领导者则恰恰相反，本来是熟悉的场景（比如工作多年的行业，或者接触多年的产品等），但是你会从中找到不同，而且富有远见，对于未来你会发表截然不同的理念和观点。对于一个求变的领导来说，他所面临的问题是：如何对待投身多年的公司和行业就像第一次接触它们一样？

上述的场景就被称为“记忆幻觉”。这也许是一个奇怪的术语，但是这个术语在那些睿智的创新思想家中间却很流行。汤姆·凯利（Tom Kelly）是艾迪欧公司（IDEO）总经理。艾迪欧公司是硅谷的一个很传奇的设计公司，这个公司用“记忆幻觉”来诠释公司最具创意的员工的思维方式。凯利说“记忆幻觉”这个术语是斯坦福大学的鲍伯·萨顿（Bob Sutton）介绍给他的。鲍伯·萨顿是一个真正的创新思想家，他写了一本非常精彩的书，叫做《有用的奇思怪想》（Weird Ideas That Work）。萨顿说这个术语来自于杰夫·米勒（Jeff Miller）的想法。杰夫·米勒是一名技术娴熟的水手，他还是一位生物化学专业的博士。作为一名出色的水手，米勒告诉萨顿说：“熟悉的东西要用全新的眼光来看待，因为这样才能让我们从每一场比赛中学到新的经验教训。”事实上，让我们很吃惊的是，这个术语可能起源于一位著名的喜剧大师乔治·卡林（George Carlin）。乔治·卡林在他的巡回表演中使用这个名词，并在他写的书《纳帕姆和傻普迪》（Napalm and Silly Putty）中提到这个术语。

但是到底是水手、教授还是喜剧大师创造了这个词语并不重要，重要的是领导人如何在思想上运用“记忆幻觉”在日新月异的时代实现重大的变革。这也正是不可能的逆转发生的原因。“记忆幻觉”的本质是企业如何针对现状进行重组，如何在未来实现突破，但是这并不等于对过去的全盘否定。有的时候，对过去的重新审视和重新解读能够帮助我们更好地制订计划。

我们生活在一个充满混乱的时代。如果你知足常乐或者安于现状的话，那么你不可能成就一番伟大的事业。

当然，有许多方法可以帮助我们打开“记忆幻觉”的魔力。第二章中我会进一步介绍一些案例，从中说明“记忆幻觉”的魔力，比如一个保健公司利用女性运动和政治事件来组织技术的变革、一家医院通过豪华酒店的服务来推动药方的变革等。但是对于变革来说，历史和传统是最重要的推动力之源，因为历史和传统是长期使命感的基础，新进入的公司无法复制这种使命感；历史和传统是一个汇聚智慧的蓄水池，时间越久，价值越大；历史和传统是技术的发动机，竞争者们无法企及；历史和传统是发展方针的提示录，无论潮流如何改变，永远不会过时。

美国麦迪逊大街的李岱艾广告公司（TBWA Worldwide）认真审视过去的经营状况，并由此产生颠覆性创意，为未来的设计提供理念和灵感。该公司作为广告业的标杆企业，在过去十几年中成功推销了很多耳熟能详的著名品牌，比如阿迪达斯和苹果。作为具有创造性的策略家，李岱艾广告公司的市场营销人员为公司持续经营制订出了一套创新计划——“颠覆计划”。这是一个开放的、自由的但却具有严格要求的测试体系，主要针对品牌开发、公司运营或行业发展进行创新。

李岱艾广告公司的主席玛丽·德鲁（Jean-Marie Dru），是倡导“颠覆计划”的重要人物，他坚决拥护那些具有启发意义的核心变革。他曾经在《颠覆——推翻传统，撼动市场》（Disruption:Overturning Conventions and Shaking Up the Marketplace）中提到：“这种颠覆计划是一种工作方法，一种思考方式，也是一种思想状态。它可以质疑事情发生的本质，打破我们过去曾经做的或者曾经看到的事物，从而打破传统。”总之，他认为，这种方法“是非常适合那些求变的领导者，而且鼓励他们开启颠覆性的思维方式”。

李岱艾广告公司对全球的客户（大约25000个机构参与到活动中）设计了超过1500个颠覆计划，而且改革的方法也在不断地得到进步与提高，但是有些技术始终是某些方法的核心。比如，李岱艾广告公司已经设计出了60个假设来引导思维的转变：如果我们把重心从传统竞争者上转移到非直接竞争上会有什么结果？如果我们采用那些我们认为不易成功的策略会怎么样呢？如果我们改变营销策略，从品牌效应变为重新划分营销区间会有什么结果呢？如果我们违背常理会怎样呢？

换句话说，颠覆计划是营销策略、产品发展彻底变革的基础。但是对于塑造未来品牌最重要的方法就是回顾过去，从过去的实践中甄选出来哪些是需要摒弃的，并发现哪些是应该重新被采用的策略。确实，一些最好的营销策略反而是客户公司很久之前的策略方针。

创造性是重要的，但是对过去的重新解读也很重要。对过去的重新发现和重新诠释可以让我们产生新的灵感，从而帮助我们制订出未来的计划方案。

2004年，李岱艾广告公司为宝路狗粮（Pedigree）设计新的营销策划方案。玛氏公司是一家大型跨国公司，大家耳熟能详的产品有士力架巧克力（当然还有巧克力棒和巧克力豆）、本叔叔大米等。宝路狗粮是玛氏公司（Mars Incorporated）的最重要的品牌之一，是全球最有名的狗粮品牌，年销售额可达到25亿多美元。价格昂贵的“健康”品牌变得越来越实惠；廉价的不知名品牌正在逐步提高产品质量。换句话说，宝路狗粮和许多著名的品牌一样，正处于市场竞争的中间阶梯。而它的反应也和其他著名品牌一样，要重新审视市场竞争、提高利润率（改进产品来应对领先的竞争者，降低成本来提高利润），努力成为最好的品牌。

在李岱艾广告公司的支持下，颠覆计划在七个城市（包括伦敦、华沙、上海和洛杉矶）持续了两个月。李岱艾广告公司在它的宣传文案中写道：“这项活动的意义在于了解所有的传统与习俗，作为打破传统与习俗的第一步。参与者完全沉浸在品牌形象、语言、包装、味道、品位（当然，也包括味觉）中，以及一切与狗及狗粮相联系的生活中。”

玛氏公司也将自己沉浸在公司和品牌的历史文化中。这些历史文化可以追溯到1935年的伦敦，就在那时，老弗雷斯特·玛氏（Forest E. Mars Sr.）动身去英格兰扩展他父亲未完成的事业。年轻的玛氏第一步行动（在英国推出巧克力棒之后）是收购查普尔兄弟有限责任公司（Chappel Bros Ltd）。查普尔兄弟有限责任公司于1922年成立的，是一家生产罐装狗食的英国公司。可以稍微提及一下这家公司的黄金时代：这家公司的品牌肯恩狗粮（Ken-L-Ration）以罐装出售，其中瓶罐上的图案是一群小狗在玩扑克牌。

苏珊娜·鲍尔斯（Suzanne Powers）是李岱艾广告公司的全球策略主管。她详细描述了这个变革过程。她对我说：“在场的每个人都对公司和品牌的历史很感兴趣，所以我们设计了一个品牌发展线路图，主要展示了公司产品、策略的大事年表，从而了解公司的历史。另外，我们会搜集一篇50年前的文章，一个关于以前生产、但是现在已经停产的产品的文章来了解到公司的核心价值。玛氏家族是一个爱护动物的家族。宝路狗粮在全球许多地方都占据着一定的市场份额，并得到消费者的一致好评。但是随着新进入这个行业的公司越来越多，竞争越来越激烈，宝路狗粮似乎遗忘了他们公司的核心文化。他们现在已经变成一家单纯的制造公司，在他们绞尽脑汁想要降低生产成本时，却忘记了他们之前经营的初衷只是因为他们喜爱小狗。也就是说，他们把公司创建的灵魂或者初衷完全抛弃了。”

重新认识公司的灵魂可以重新使公司的文化得以发扬光大，并且使得品牌具有一定的使命感。鲍尔斯说：“你不是买一只小狗或者领养一只小狗，你的初衷是与‘家中的其他成员’分享生活。我们意识到宝路不仅仅是生产狗粮，更重要的是对狗的爱护，让它们的生活更加美好，食物更加美味。”李岱艾广告公司的员工李·克洛（Lee Clow）本身也是一个爱狗人士，设计了“苹果电脑，不同凡‘想’”的广告。他总结了一下玛氏公司的广告战略是：“如果你能证明你和我一样爱狗，那么我就让你喂我的小狗。”

这才是宝路狗粮应该做的事情。玛氏公司的首席执行官保罗·迈克尔斯（Paul Michaels，也是该公司最重要的人物）发表了一篇名叫《信条》（Dogma）的文章，文中意味深长地提醒玛氏公司的员工，不要忘记宝路成立的初衷，以及如何为了公司的核心文化而努力。文章开头这样写道：“公司成立是因为我们热爱狗，有些人热爱鲸鱼，有些人保护树木，而我们爱护狗，不论大狗还是小狗，看门狗还是宠物狗。”在《信条》这篇文章中，设计了“爱狗宣言、狗权利法案”，并且明确了宝路的目标客户要求（我们的目标客户是那些不把别人的小狗当消遣的人，是那些愿意给流浪狗分发食物的人，是那些愿意帮助走失的狗找回主人的人）。

下一步就是言出必行。宝路采取了各种以狗为中心的创新来重铸公司品牌文化：员工的名片和身份凭证上都印上了每个员工的狗的图片；公司鼓励员工带狗来上班，如果条件不被允许，鼓励员工将它们寄放在日托中心看管（宝路东京分公司就曾经因为公司所在大楼不允许狗进入而将办公地点搬到别处）；公司为员工养的狗提供健康保险，并且呼吁其他公司也采取相同的政策支持。简而言之，你不能放弃狗狗而单独优雅地在公司里工作。这种创新的文化其实是被过去的爱狗使命所激发的。

当这种以狗为中心的文化慢慢在公司内部扎根之后，宝路开始将公司的这种文化传递给消费者。虽然李岱艾广告公司打着“爱狗法则”的口号设计了一系列广受好评的插播广告，但是营销不仅仅依赖于广告，更多的是要对自己所倡导的理念的高度负责。宝路在全球范围内进行公开宣传，旨在提高狗的生活质量。在巴西，宣传集中于如何帮助流浪狗有安全的居住环境；在美国，宣传集中于如何鼓励大家认养流浪狗，从而使得流浪狗可以有一个安定的家。在2008年威斯敏斯特举行的狗展中，宝路公司在时代广场设立了一家时尚商店作为小狗领养中心，而且传播爱狗文化机制——这本来是为了唤醒宝路内部员工的文化共鸣，但是却在客户心中引起巨大的反响。当宝路首次在2009年橄榄球超级杯的大赛打出广告时，广告并没有推动商品的热卖，反而大大推动了更多的人们去领养狗。《华尔街日报》担忧地写道：“巨额资金投资于这种模糊不清的广告是有很大风险的。”但是宝路公司的营销总经理却说：“这次，我们的确传达了正确的信息。”

2004年启动的颠覆计划为宝路公司的转型带来了不能忽略的重要作用。由于全球文化传统存在差异，广告所传达的信息也不同，与客户沟通的方式也不同，甚至如何把狗的照片印在包装上或呈现在广告里的方法也不同。苏珊娜说：“宝路公司有自己的做事方式，包括如何为狗拍照。如果你真的是一个爱狗人士，当你去公园的时候碰到一只可爱的狗，你会轻轻地抚摸它、用脸去触碰它的脸，这表示：‘让我们四目相视，真诚以待。’这是我们为狗拍照的基本方式，也是用一个很特别的角度去诠释我们的思想。”

李岱艾广告公司的全球创意总监认为，宝路狗粮充分理解过去的做事方式，并运用独特的视角诠释公司未来的发展，十分符合他在2004年提出的品牌竞争的要求。他在公司报告中写道：“玛氏公司员工认为，他们以前每天所做的工作都是为了宝路狗粮，但现在，他们认为自己是为一个爱狗的公司而工作。”