领导者要有超强的执行力

长期以来，一些领导干部对执行力的理解，过于死板，过于狭隘。他们陷入一种认识误区，认为执行力属于操作层次、战术层面，是下属和基层公务员的专利；而领导者的职责仅仅是负责决策、指挥和授权，不必亲自参与到具体的执行过程中去。由此，我们身边不乏这样的领导者，他们只重视决策环节，往往习惯于发号施令，而忽视了任务的落实与督查。

实际上，执行并非一个孤立的环节，而是与决策、监督等管理环节相互依存、相互制约。保罗·托马斯、大卫·伯恩指出，“执行力的精髓就是将人员、战略、运营这三个流程结合起来”。执行力与领导力往往成正比，执行力的大小就是领导力的大小。相对上级来说，下级要有执行力，但领导干部并不是一个人去单打独斗，而是通过组织、服务和引导，带领整个队伍一起去执行任务。对上要有执行力，对下要有领导力，这是一个问题的两个方面。执行力的大小，取决于领导力的大小；领导力越强，执行力越强。推动改革举措的落地，既需要执行力，又需要领导力，必须把领导力和执行力很好地结合起来。光说执行力没有用，对下的领导力必须到位，对上的执行力才能落到实处。一言以蔽之，只有将执行力与领导力打通之后，才有利于改革举措的执行和落地。

需要注意的是，执行力与领导力有先后顺序之分。一般而言，先有领导力，后有执行力。如果说领导力是战略，那么执行力就是策略；如果说领导力是思想力，管战略、管方向，那么执行力就是行动力，重在具体操作；如果说领导力是世界观、价值观，那么执行力就是方法论，重在务实可行。要想做到精准施策、高效执行，前提是必须有明确的路线图、时间表、任务书和责任状。否则，没有明晰的战略与方向，执行起来就会比较盲目。

保罗·托马斯、大卫·伯恩在研究中还发现，在那些执行力强的组织，领导者都有一个共同特点：他们除了对自己的组织有深刻了解之外，还亲力亲为，参与组织的一切活动。正如习近平在中央深改组第十九次会议上所言：“把具有标志性、引领性的重点改革任务抓在手上，主动出击，贴身紧逼。”

20世纪90年代初，福建省的外企和民企风生水起，但国企因自身体制积弊而步履维艰。国企改革成功与否，事关经济体制改革能否取得突破。当时，省会福州筛选出一批股份制改革试点企业，但由于“姓社姓资”的激烈交锋，谁都不敢试、不愿试。1991年夏，问题报到市委、市政府后，时任市委书记习近平拍板决定，由福州经济技术开发区建设总公司来“试水”。为确保改革蹄疾而步稳，1992年年初习近平请来省社科院专家，详细请教股份制改革问题。他还在市经济研究中心递交的《关于加快开发区建总股份制试点工作的建议》上做出批示，“抓紧落实，尽快促成”。得益于这种“钉钉子”精神，开发区建总的改制上市工作驶入了快车道。1996年年底，企业顺利在深交所正式上市，挂牌交易；自上市之日到2014年年底，累计上缴税收超过20亿元。

2000年，时任福建省省长习近平，亲自兼任省国资委首任主任，以更大力度推进全省国企改革。福建国企的市场化改革，由此迈出更快更大步伐^[4]。

从这个实例可以看出，我们必须更新思想观念，完善领导方式，真正把领导者的职能重心从决策环节延伸到执行、监督环节。强调领导者的执行力，非但不是对领导力的削弱，反而是对领导力的加强。因为领导者只有切实融入到执行过程中，才能熟悉执行环境、熟悉下属思想和心理状况，熟悉执行中的困难和矛盾，从而采取有效的应对举措，将决策目标任务执行到位，并通过执行效果的评估和反馈，最大限度地优化决策方案。