供应链网络设计步骤

供应链的网络设计是供应链战略决策的关键内容。供应链的网络设计包括以经济主体为网点的供应链网络结构和以设施、资源为网点的物流网络设计两个主要方面，这里主要谈供应链的网络结构设计。

供应链的网络结构是以核心企业为中心，连接其他成员的组织结构框架。供应链中每一个企业是一个节点，各节点企业之间是一种需求与供应关系。从原材料到最终消费者的过程中，有很多的企业加入到供应链中，如图8.4所示。

供应链网络设计的步骤如下文内容。

8.4.1 确定核心企业的地位

实践表明供应链运作的成功与否以及整个供应链竞争力的强弱，在很大程度上取决于供应链上核心企业的影响力。供应链上的核心企业，即供应链领导者，它应该具有如下的能力：

图8.4 供应链网络结构

◎在行业中具有相当的影响力和规模。

◎优化整合和配置供应链上的资源。

◎良好的商业信誉。

◎协调供应链上各方的关系。

◎强大的信息技术支持能力。

核心企业在整个供应链运作中需要体现两个方面的作用：

第一，信息交换中心。建立信息中心，处理来自各方的信息。如来自下游（如最终用户）的需求信息通过不同层次和不同渠道的分销商传递到信息中心（如某种产品的制造商），经过系统处理，分解为需求信息（如对某种配套件的需求量和需要日期）发送给上游供应商。订单完成后，再依相反的方向从上游企业（原材料供应商）将订单执行信息反馈给中游的核心企业的信息中心，处理后，再反馈给下游企业（最终产品零售商）。

第二，物流集散的“调度中心”。向供应商发出物料需求指令，同时向销售商发出供货请求，以保证各个销售点都能在正确的时间得到正确品种和数量的产品，减少缺货和库存积压。

8.4.2 确定关键型和支持型供应链成员

供应链网络设计是在企业间的合作中经过磨合形成的，表现为一种战略伙伴关系。供应链管理更大程度上是通过共同的利益将众多的企业联系在一起。

确定供应链网络的结构，有必要先了解与核心企业发生直接或间接贸易关系的企业。但是将供应链上涉及的所有经济主体都包括在供应链网络中，并且集成与所有成员间的业务流程，将是十分复杂的，也是不可能的。因此，为了更容易地管理复杂的供应链网络，需要根据一些原则，比如这些成员对于核心企业创造价值的多少，对于核心企业战略发展的影响力，来区分关键型成员和支持型成员。关键型成员指那些与核心企业结成战略伙伴关系，在为特定的客户和市场产生特定输出的业务流程中，能够自行运营和管理，带来高增值的企业。相反，支持型成员指为核心企业提供资源、知识、设备的企业。例如，租赁卡车给制造商的公司、借钱给零售商的银行、提供仓库的仓储公司等。

需要根据具体的流程确定是关键型伙伴还是支持型伙伴。同样一家企业可以是关键型的，也可以是支持型的。比如原始设备制造商（original equipment manufacture，OEM）在开发新的产品时，需要得到设备提供商的大力支持，因此，设备提供商是OEM的关键型伙伴。而当产品已经走入成熟期时，该设备提供商将扮演支持型伙伴的角色，因为该设备的供给并没有给流程的产出带来增值。

供应链与供应链之间的竞争优势取决于供应链的核心竞争力和创造力。企业必须正确地选择关键型伙伴，结成战略合作关系。这种选择主要基于该合作伙伴为企业贡献的价值。合作伙伴必须具有它自身的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，才能提高整条供应链的运作效率。这些核心竞争力包括：及时准确的市场信息、高效的物流、快速的新产品研发、高质量的超值服务、最大限度的成本降低等。随着合作程度与信息共享程度的增加，所产生产品的经济价值也将随之增加。合作对供应链改进的贡献为40％，缩短合作计划时间15％，提高合作性预测的准确性15％，节约运输成本3％—5％。

与供应链上其他成员间实现100％的供应链连接。这种连接包含了两个层面的意思：电子连接的实现和持续的运作管理、关系管理与技术支持。美国俄亥俄州州立大学的Bemard J.LaLonde博士概述了形成牢固的供应链关系的五项基础：信息的共享、利益风险的共担、经济实体之间的广泛联系、跨职能的管理流程和面向长远的合作流程。

从长远来看，大部分的高层管理者认为只有在所有成员之间分享投资成果才有利于供应链的成功。通常，供应链上的薄弱环节是小公司，它们力量较弱，不具有与实力强大的商业伙伴同样的财力和技术支持。由于供应链是一种协作活动，一旦有一个环节不能运作，整个供应链的效率都会受到影响。因此，需要在所有成员中分享投资成功和供应链效率提高带来的收益才有利于供应链的成功。

8.4.3 确定网络结构的纬度

供应链网络的结构包括横向结构和纵向结构。横向结构指跨越供应链层次的数目，纵向结构指每一个层次出现的供应商或用户的数目。这些结构变量有不同的组合，供应链的横向结构可以是很长，可以拥有多级供应商和用户，而每一级供应商或用户的数量不多；也可以是横向很短，而纵向很长。

研究表明，目前企业的供应链纵向很长，但只能管理2级供应商或用户。通常纵向太长会使企业的资源分散，削弱管理能力。因此，可以应用职能剥离（functionalspinoff）的原则减少供应商和客户管理数目。如将某些小公司的服务转移给大的分销商，由某一大供应商完成某一类零配件的全球采购。供应链纬度的设计纵向和横向都不宜过长，应该遵从资源优化配置的原则。

很少有一个企业只加入一个供应链中，因此供应链的结构更像一种树状结构。分枝和分根部分表示以供应商或用户为中心扩展的其他供应链。

8.4.4 确定成员间的业务流程联接程度

识别供应链成员间不同类型的业务流程的联接程度，在供应链上的不同业务流程中分配稀缺资源。有四种类型的业务流程连接，分别是：管理型的业务流程连接、监控型的业务流程连接、非管理型的业务流程连接和非成员型的业务流程连接，如图8.5所示。

图8.5 公司之间业务联接的类型

管理型的业务流程联接（managed process link），如图8.5黑体直线表示的联接。核心企业将投入资源集成和直接管理与第一层供应商和客户的流程联接。值得注意的是，核心企业需要识别第一级供应商之外的关键联接。例如，某一半导体制造商，它有6个第一层的供应商，然而这6个供应商都是向同一家第二层的供应商采购部件，因此识别与这家第二层供应商的联接是很重要的。

监控型的业务流程（monitored process link），如图8.5中黑体虚线部分表示的联接。这是并不十分关键的流程，但是这些流程需要在其他的成员组织间很好地整合和管理，核心企业有必要监督这些业务流程是如何联接和管理的，如图8.6中方案2。

非管理型的业务流程联接（non-managed process link），如图8.5中细条直线所示的联接。这是不足以花费资源监控的流程，核心企业要么完全相信其他成员能够妥善管理这些流程联接，要么听其自然发展，如图8.6中方案3。

图8.6 联接方案

非成员型的业务流程联接（non-member process link），如图8.5中的细条虚线部分表示的联接。研究表明，供应链经理们已经意识到他们的供应链会受到其他供应链的决策的影响。例如，核心企业的一个供应商也是此核心企业竞争对手的供应商，这种外部的供应链结构将影响到供应商为核心公司的产品开发过程分配人力资源，或在产品短缺时的供应状况和机密信息的保护。尽管核心企业不参与和监控非成员型的业务流程联接，但是需要了解其他的供应链成员和非成员之间流程联接。

8.4.5 供应链的再设计

当今市场成功赢家的特征之一是对供应链末端顾客的需求形成快速反应。为了扩大供应链的竞争优势，对工业过程关系进行再思考，要求供应链中所有成员密切合作，对供应链再设计。越来越多的公司运用并行工程（concurrent engineering，CE）方法来再设计供应链管理过程，提高企业运作的效率，从而增加企业的效益，即供应商可以直接参与下游企业产品的设计。同样，买方也可以花更多的时间或金钱用于上游企业活动的设计与再设计，以更容易的方法和更低的成本来完成设计过程，控制时间、成本和质量。采用上述这些设计措施的同时还要考虑技术的可行性和商业利润。

供应链再设计战略不仅影响到产品的结构，而且，还与“制造/购买”决策共同决定了供货市场。比如，企业的技术中心及产品设计部门、生产管理部门等在市场信息与生产流程之间建立起紧密联系，根据质量保证系统的运作情况判断能否生产令顾客满意的产品，或者进一步设计产品工艺流程。在“分解与合并”合同的基础上，确定生产调度策略，并由生产系统安排生产。这一设计过程把市场需求信息“翻译”成了生产过程信息。实际上，这个过程去除企业功能之间的障碍和各成员之间障碍，就是在进行供应链的再设计。