银行成本费用分析报告

措施——服务成本控制

香港寸土寸金，特别是银行为争揽业务，彰显形象，网点设在繁华市口，在这样的情况下，香港银行更将成本作为一切工作的出发点和落脚点，每一笔资产业务都讲求效益，每一笔负债业务都计算成本，每一个产品推出都考虑产出，每一次管理活动都厉行节约。因此，营业部非常重视成本核算，核算这个网点是否赚钱。每天有多少业务量（客户光顾才能赚钱）。

一位客户到银行要求存入1000美元的一个月定期，银行职员回答说：不可以。他改存3个月的定期，职员回答说：3个月内取款没有利息，还要收取规定比例的管理费。这位客户大惑不解，存款不给利息还要收费，真是闻所未闻！然而，银行的专业性解释令他对银行的成本管理的精明另眼相待。美元现钞最终的清算地仍是美国境内，从理论上讲，美元产生利息必须是在美国境内成为贷款，短期的美元存款，银行不但不能获取放款利息，反而要支付利息、运钞费和保费，从成本管理的角度讲，当然是亏本的生意不能做。一家支行坐落在一个居民区，由于老城区改造，许多居民已迁往他区，银行经过测定，收支如下：

每年支出每年收入，房租144万元，中间业务收入40万元，工资238万元，汇差14万元，其他费用40万元，利差600万元，呆账准备金支出56万元，总收入654万元，税收36万元，该支行盈利83万元，房屋折旧45万元，设备折旧12万元，总支出571万元。

盈利大大低于全行的平均水平，银行决定撤并这家支行。

成本管理是建立在量化基础之上的，数据是最有说服力的依据，数据化的成本管理在银行决策中起着关键作用。然而，银行的成本管理并非一般意义上的削减费用支出、削减成本，它是科学地安排成本结构，合理地花钱，有效地投资，每一元钱都发挥每一元的效用。因此，这种成本管理必须有适当的评价方式，通过成本管理的实践，银行在成本管理中采用非利息费用收入与人事费用支出比例参数来评价成本管理水平。用非利息费用收入替代总收入，用人事费用支出代替总支出，反映了银行经营管理模式的重点。当非利息费用收入与人事费用支出之比由110～100增加到120～100时，表明成本管理水平提高了。

加强成本管理是银行竞争的需要，是银行管理的主要内容，是提高银行效益的有效途径。成本管理和效益管理一样对银行发展至关重要，银行加强成本管理历来都是从多方面着手的。

实施小会计制度　小会计是以部门为单位进行核算的制度，是银行加强成本管理的有效手段。会计部门是小会计制的操作部门，各单位主管对本单位的小会计核算都要做到心中有数，并且要担负责任。小会计制是考核各单位的依据，是将全行的效益、成本、指标分解给各单位，对每个单位开立费用账户和效益账户的科学方式。小会计制实施的关键是统一会计测算标准，对每个部门的所有财物都要给予统一、可比、可测的标准，甚至费用率也必须核定标准，如借入港币的费用率为0.5％，由此，划分总行和分支机构互拆资金的成本支出。小会计制的测算标准不能用简单的计算定出。一家支行处在商业闹区，房租就不能只算房屋成本，而应加上该支行所在区的楼宇增值，当这家支行在赚取利润后，必须扣除高昂的房租费交给总行，才能计算它上缴总行的净利润。

小会计制是将全部成本在全行各单位摊分，以此衡量每个单位的成本和效益，各单位内部许多是以人平均方式核算的，如行政费用开支、办公家具、设备折旧等，甚至支行内部各单位房屋费也由人均平摊。成本高而效益差的支行逐渐被淘汰，而对成本低和效益好的支行则加大投入力度，重点发展。

小会计制也是为分清内部利益和成本而专设的。两个单位在尽可能公平的基础上各自算各自的账。资金是业务单位之间交往的最重要财产，总行和分支机构要核定资金的存差利率和贷差利率，以分清成本和利润。小会计制确实调动了各单位的积极性，各个单位为控制支出、降低成本、有效利用资源，采取各种积极措施，以使单位小会计核算达到银行的要求。

小会计制也并非单纯、片面地要求降低成本，合理的成本增长是银行稳步发展的保证。在银行成本指标内，各单位合理分配资源，合理增加支出，提高投资的回报率，从而适应业务发展的需要。

加强人事费用控制　香港银行在人事费用管理上内涵挖潜的实践引起了行内外的肯定。近几年，银行建立了五家支行和两个业务中心，按管理模式，至少要配备上百人，银行本着内部挖潜的精神，合理调配人员，简化工作程序，引入先进电子设备，用最小的投入换来最大的收益。不但未增加人员，反而还减少了人员。

一个银行员工每年平均的人事费用是17万元。人事支出必须精打细算，人事部重视用人成本，一方面努力提高员工素质，因事设人，量才录用；另一方面又控制大学生的比例，按岗位招录大学生，因为大学生的薪金高，银行要合理使用，减少不经济地占用大学生。各单位的不同工作由不同职级的员工担负，经理干经理的工作，事务员干事务员的活，银行的杂务由杂务人员承担，有些干了几十年的事务员，薪金水平总是在一定的范围内浮动。银行的一些技术工种，如打字，由专门招收的从事打字职业的员工担任，对这类人员招聘都控制在一定的指标之内，薪金支出也控制在一定的范围之内。银行还专门招聘一些上夜班的员工，如电传操作员，银行不需再付给他们额外的夜班报酬。

行长室对员工提升坚持以岗定位，有一个岗位提升一个，包括督导人员。银行的薪金管理观念是：以岗定薪，持不同薪金的员工干不同的工作。

加强人事成本管理并不否定有效地增加人事支出，人事费用每年都要合理增长，提高所有员工的薪金，以使薪金增长速度超过通货膨胀的增长速度，保障员工的稳定生活，稳定员工队伍。

香港银行每年根据效益增长，提高员工年终奖金，增强员工的凝聚力。

加强对业务、行政费用的控制　银行在费用的控制上实施精细管理，精细管理首先体现在“严”上，这种“严”以严密完备的制度作为保障。报销制度、预算制度、费用支出和控制制度、行产管理和维修制度、报纸、电话管理等制度长年坚持，随时对照检查，并通过严格的考核办法保证它的实施。精细管理还体现在“细”上，经营上精打细算，许多员工有一个小笔套，以便铅笔用短了，套上笔套再使用；所有银行的信封都用上五六次，多的可达十几次；复印纸都是正反两面用，不能浪费一张。涓涓细流终能汇成效益大河。

总务部通过银行费用预算和有关规定控制各项业务和行政费用支出，坚持全行统一购物、统一施工、统一报销。会计部控制全行预算的执行情况，各单位均实行“一支笔”审批，主管负全责。而主管的任何开支由上一级主管审批。降低业务费用开支的关键一项是简化工作程序。各单位都设有工作改善小组，对工作程序进行定期研究，各单位都有每项工作的工作流程图，清楚地显示这项工作有多少个操作步骤，多少趟文件交接传送，多少次复核检查，各需花多少时间，最后需多少个部门存档，等等。过多的操作、过多的复核、过多的传递、过多的档案……增加了业务成本。由于各部门工作相互分离，重复劳动时常发生，一个部门的工作简化可能造成对其他部门的影响，银行为此成立了业务协调委员会，对各部门之间的配合、协调以及工作简化进行研究和协调。

近几年来，香港银行业务成本的增长点主要在电子设备的更新换代上，但是随着电脑的普及使用，电子化建设开始产生回报，减少了手工工作的繁杂，简化了工作程序。银行仅减去会计操作人员一项就给全行节省了数十名员工，带来了丰厚的经济效益。

加强对成本管理的考核　成本控制必须引入竞争机制，人均成本是成本考核的重要指标，它同人均效益、人均传票量一样成为各部门、各网点业绩表现的重要标志。各级主管压缩人员、压缩开支为的是降低人均成本，增加人均效益。一位支行经理拒绝了人事部给他增加人员的安排，虽然他的支行人均传票量长期居高位，但增加一位员工，就减少他人均利润上万元，他宁愿在员工一专多能、最大限度使用员工上再加一倍努力，也不愿增加人均成本，影响支行的个人利润在全行的位次。

许多经理们认识到庞大员工队伍所赚取的收入未必能支付其庞大的经营成本。向同业先进看齐是银行一种时兴的口号。以前有不少经理拿现在的成本同过去的成本相比，拿现在的利润同过去的利润相比，拿现在的传票量与过去的传票量相比，越比越觉得委屈，而如今，银行要求他们与同业先进相比，与世界的大银行相比。银行各级管理人员引进先进的管理机制和先进的技术设备，开办电子化的自助银行，节约人力、控制成本、增加人均利润。总之，当一家支行经理要求增加人员时，他必须算清两笔账，即人均利润和人均传票量。当他要求增加设备或增加对支行的投资时，他又得考虑两个因素：本支行的成本预算计划是否允许、本支行的利润计划是否允许。

各级主管对本单位成本核算都做到明明白白，胸中有数。当开办一项新业务时，要计算出所需员工的数量，所需设备的投入，宣传、开拓、公关等费用，继而核算出收费标准，利差、汇差等收入标准，最后得出要开展多大规模的业务才能使收支平衡，即找到盈亏平衡点。放款部经理在计算私人贷款业务的成本时，算出每发放一笔贷款的具体成本金额，包括每个步骤的费用，不同级别人员所需时间及费用。他将资金成本、人员成本和各种费用计算在内，还将设备损耗、时间消耗等因素全部计算在成本之中，为银行的决策提供了可靠的依据。押汇中心在计算与各委托业务网点的利润分成时，将其不同业务的操作成本以小时为单位进行计算，由此，加强了押汇中心与各委办网点的成本核算，也推动了各业务网点的科学化成本管理。