好的预算就是利润

第四章　好的预算就是利润

离不开宏观经济的预算　银行在制定预算时必须根据经济学者、专家的分析和预测，从业务的市场定位开始。一方面，他们对新一年经济增长率做出判断，扣除通货膨胀率，算出人均收入增长，当考虑利率和投资市场发展等因素后，计算出金融业存款和贷款的增量，并计算出中间业务的业务增长，由此根据本行的市场定位，核定本行各项业务的增长幅度。从另一方面计算，存款是银行业务发展的基础，有了存款的增长幅度就可以凭存贷比率计算出贷款的增长幅度，从而依据市场对贷款的需求程度、利率走势和同业的竞争强度预测贷款利差。同时，对个人贷款业务进行同样的估算。

预算的核心——效益　银行主要效益是利息收入，即利差收入，但非利息收入比重也在逐渐增加，从百分之二十几正向百分之三十几、百分之四十几迈进。银行根据对市场证券和股票市场的预测，预测本行代客股票买卖业务量；从当地进出口发展的展望，预测进出口押汇业务量，等等。经过会计部门的认真核算，有了新一年既不夸张又不保守的毛利润。效益不能过高，也不能过低，效益必须和稳健一起考虑，有了效益才有发展，这是硬道理，但是没有效益的发展，就是没有道理。

预算的“硬核”——成本核算　成本和利润一样必须有适度的增长，银行不增加成本预算，不增加资金投入，人才留不住，设备逐渐落后，发展没有动力。银行要舍得在设备和人员上花钱，既要会赚也要会花，才能在竞争中立于不败之地。成本预算的增长率在银行中有时甚至高过利润增长率。人事费用要年年增，业务费用要不断涨。因此，制定费用核算是一件十分困难的工作，银行在完成对新一年的业务方针制定以后，成本预算的增长要向重点项目倾斜，例如，购买房地产的预算、计算机设备的预算、宣传预算、银行内部设备更新的预算、人员的总薪金预算等，这样才能使成本预算发挥更大的效用。

要关注预算的使用者　预算的使用者是全行的各单位，因此，除了总经理室对全行总体发展设想制定预算外，各单位主管都要对新一年本单位的预算认真、仔细地考虑，包括增加什么设备、是否须对行产进行装修、人事费用、办公费用，以至于应酬费需多少、一年本单位书报费、出差费、电话费是多少，等等。主管对每项开支都要精打细算，因为开支不论是对盈利指标单位、成本中心还是专业管理单位都会影响本单位的业绩，特别是影响人均利润率和人均成本率。在各单位报上各自预算计划后，总务部和会计部分别把关，最后由总经理室对全行预算进行统筹分配。总务部负责研究成本的有效性，会计部负责研究预算的合理性，凡列入预算的就铁板钉钉——跑不了，凡未列入预算计划的项目只有再等下一年考虑，除非是特别和临时性的预算，专项特批。

有权威的预算　预算的执行关系到全年的任务完成，一年要赚多少钱，要花多少钱，怎样花等均有预算。全年工作必须紧紧围绕预算进行，而且由于银行筹划精密不会顾此失彼，每年末的预算均能非常满意地实现。预算是严肃的，是有强制性的，如确因实际情况变化，而且预算内的可通用细目已无法周转调节，增加预算必须报请总经理室审批。

预算的严格实施使银行管理简洁有力，减少了许多不必要的请示和研究。当有关部门需要支付一笔设备费用时，如在预算之列是不需要特别请示的，如超过预算或未列预算，首先要会计部门填写关于解决预算问题的意见，然后报总经理审批。预算的严格执行是管理者必须时刻牢记的。为了适应情况变化，在制定预算时留有余地，在下达内部指标时适当加码，都为预算不折不扣地得到执行创造了有利条件。