银行网点引流营销实战

中国银行股份有限公司甘肃省分行2009年工作部署

2009年，中国银行甘肃省分行工作的指导思想和总体要求是∶根据总行的整体部署，按照“换脑筋、树正气、建机制、提素质、固基础、严治行、防风险、抢份额、增效益”的工作方针，同心同德，克难奋进，把解放思想与抢抓机遇结合起来，把增强忧患意识与坚定发展信心结合起来，继续狠抓负债业务，做大做强资产业务，大力拓展中间业务，加快机制体制创新，推进渠道流程整合，强化学习型企业建设，加强后备人才培养，提升核心竞争力，实现全面、协调、可持续的科学发展目标，建设甘肃省内一流银行。

一、换脑筋

全行干部职工要做好“十五个转变”，即从思想懒惰、畏首畏尾，转为思想勤奋、敢作敢为；从习惯与自己比、与计划比，转为与同业比、与系统内行比、与绝对额比、与市场份额比；从认为甘肃落后、没有大企业和好企业、信贷投放风险大且不能大做，转为甘肃经济正在崛起、大企业和好企业不断增多且风险相对较小、公司信贷业务大有可为；从做事只注重过程、论人只凭印象，转为更注重结果、更注重业绩；从强调不求大、但求强，转为既要做强更要做大；从强调控住风险就不能快速发展、快速发展就控不住风险，转为既要控住风险、又要快速发展；从凡是发生风险就问责，转为有责问责、无责免责；从只有发生风险才问责，转为不发展或发展缓慢也问责甚至还要“问罪”；从职能就是权力、管理就是管住，转为职能是责任、管理就在服务中；从管业务不管人、重物不重人，转为管业务先管人、重物更重人；从习惯于平均主义的分配方式，转为让每个人的付出与回报尽量相一致；从注重对人的使用和物质激励，转为使用与培养相结合、物质激励与精神激励相结合；从坚持以人为本，转为以认同和践行中行企业价值观的人为本；从以自我为中心，转为真正以客户为中心；从远离当地政府且不关心当地发展，转为依靠当地政府并以繁荣当地经济为己任。

二、树正气

各级管理者要正确使用手中的权力，在其位、谋其政、负其责；每一名中层干部要不忘不负党委的重托，想事、干事、成事；每一名客户经理和营销骨干要充分发挥自身的优势，肯干、多干、大干；每一名员工要真正尽到自己的义务，爱岗敬业、遵纪守法、精益求精。

三、建机制

（一）建立新的资源配置机制。在业务费用保证网点开门的前提下，其余的所有费用均与业务发展、绩效考核挂钩，多挣多花、多挣多发。人事费用配置在保障员工基本工资的前提下，加大绩效挂钩力度，以有效激励核心业务发展和整体绩效进步。

（二）加强激励约束机制建设。按照总行的要求，以绩效为导向，建立科学的、全方位的绩效管理体系；推进薪酬改革，建立包括经营性支行、网点负责人在内的机构高管薪酬等级晋升指标体系；建立对业务一线部门和客户经理“底薪加提成”、“工资大包干”等专门的薪酬激励制度；建立全员全产品业余销售奖罚办法。

（三）在尽可能大的范围内建立对主管以上管理职位和重要业务岗位用人用工公开选拔制度。

（四）建立全员公开竞聘上岗制度。在省分行部分部门和辖区部分分行、支行实行全员竞聘上岗，把合适的人放到合适的位置上。对落聘人员统一组织培训，半年之后仍不能重新上岗的，改为专职产品销售人，享受当地最低生活标准的工资待遇，对既无能力、品德又差的，直接解聘劳动合同。

（五）设立行长特殊津贴基金，对业务专家实行奖励制度。在三年时间内分批评选出30名—50名专业拔尖人才，每年享受行长特殊津贴，补充高级经理、中层管理人员时优先选拔。

（六）加大精神激励力度，建立评先选优制度。在辖区开展评选十佳行长、十佳中层、十佳主管、十佳员工、十佳客户经理、十佳复转军人、十佳兼职教师、十大销售高手、十大服务标兵、十大杰出青年和十大杰出女性，以及优秀共产党员、优秀党务工作者和工会积极分子等活动，大张旗鼓地进行宣传和表彰，并为先进分子的成长进步创造条件。

四、固基础

（一）壮大客户群体。实现当年新增开户企业5　000个，新增优质贷款企业30个，力争达到50个。

（二）推进业务架构整合。按照总行的统一部署，尽快建立公司与金融市场、个金和运营三大板块，完成架构整合、职位设置和职位聘任工作，理顺业务板块之间、条线与分行之间的关系，充分发挥条线的管理职能。

（三）加快渠道建设。按照总行标准，改造网点27个，购置新网点3个。增加优化网上银行、电话银行等现有渠道，开辟手机银行等新兴渠道，力争建立直销渠道，提升电子化交易迁移率和替代率。着力推进网点转型，建立实施新的营销服务流程与业务操作流程。建立大堂经理、客户经理、理财经理和柜台经理等全员参与的营销服务体系，加强网点综合效能考核，重点建设全功能型网点和销售服务型网点。

（四）做好网点的文明优质服务。各级工会要对网点的文明优质服务负起责任，从基本的礼仪、基本的服务技能抓起，制定具体的、可操作的办法。对因服务不好遭投诉的，要给予严厉的处罚；对造成不良影响的，要令其下岗，直至解除劳动合同，并对其直接上级给予处分。

五、提素质

提高员工整体业务素质，建立一个学习型组织。倡导“终身学习”，提倡引导全行每一位员工养成终身学习的习惯；强调“全员学习”，要求全行决策层、管理层和操作层全身心投入学习，尤其是各级管理者，更要加强学习；强调“全程学习”，学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程，边学边干，边干边学；强调“团体学习”，组织做好全行上下的合作学习和群体智力的开发。

将2009年确定为“培训年”，着力加大学习培训力度。省分行培训中心要调整人员结构，充实教学人员，建立一支兼职专职教师队伍，常年开班，常年上课。辖区全年要举办各种类型的培训班80期，力争培训各类人员1　900人（次）。力争对省分行本部主管以上的管理者，分行、支行中层以上的管理者以及网点负责人轮训一遍。对辖区公司信贷人员、客户经理集中培训，举办一期50人的理财师培训班，在兰州大学的工商管理硕士班按期开班。

六、严治行

（一）坚持从严治行，严格问责。对问责人问责不到位的也要问责，确保全年不出案件和重大责任事故。年内在辖区开展一次“珍惜人生，远离犯罪”的教育活动。

（二）从严要求各级领导班子，从讲党性、讲奉献、讲纪律、讲风格、重品行、识大体、顾大局、坚持民主集中制等方面严格要求每一位管理者。重大事项、重大项目、大额费用开支和人事任免必须经过集体研究，实行科学民主决策。加强党风廉政建设，要从每一位党员干部做起，特别是对各级领导干部更要严格要求、严格教育、严格管理、严格监督，做到有职者必须忠于职守、有权者必须秉公用权、有责者必须严格问责。

（三）加大问责力度和责任追究。制定完善责任追究审理程序和问责工作的操作流程并严格执行。制定尽职尽责的评价机制和标准，特别是要加大对道德风险问责力度。同时，制定完善并认真执行员工行为失范的内部报告制度，建立落实员工思想行为分析制度和定期谈话制度，形成“行内、社会、家庭”三位一体的管人机制。

七、防风险

一是加强“三道防线”的体系建设，完善不同层级之间、各条线之间、各职能部门之间的协调配合与交叉监督机制，形成内控防案工作的合力。二是加强安保工作，落实人防、物防和技防标准规范，发挥监控联网察看在基层内控防案和应急处置中的作用，防范“四类案件”和重大安全事故。三是坚持“突出重点”、“预防为主”、“以人为本，惩处与教育相结合”的原则，加强检查的科学性和有效性，重视整改督查，着力解决屡查屡犯问题。四是强化对重要岗位、重要人员和重要环节的监督管理，严防道德风险。

推行名单式管理，明确支持类、维持类、压缩类及退出类客户清单，通过制度约束和绩效考核等手段，实施主动风险监控。强化授信资产十二级分类结果的运用和管理，与大额高风险监控、客户政策和行业政策有效结合，加强授信资产管理。继续推广运用操作风险管理流程和工具（RACA），有效控制各项业务操作风险。加大“一户一策”化解措施的落实力度，综合运用清收、抵债、核销和其他创新等方式化解不良贷款。加大考核力度，建立领导挂钩包干重点项目化解责任制，落实不良资产责任人下岗清收制度，确保实现不良“双降”。

八、抢份额

以“市场提升”和“标杆超越”为目标，本币存款、贷款力争新增市场份额达到10%，国际结算收入市场份额与上年持平，外币存款市场份额实现大幅度提升。

（一）三大主要业务实现超常规、突破性发展

1．坚持“并重战略”，推动各项存款市场份额稳步提升。坚持“人民币存款和外币存款并重”、“储蓄存款、对公存款和金融机构存款并重”的战略，抓公司存款突出对无贷户和系统性客户营销，抓储蓄存款加大对优质公司客户代发工资、代收代付业务营销。依托理财中心、财富中心等平台，提高中高端客户对负债业务的贡献度。加强外汇产品的宣传和推广，促进外汇存款增长。关注改制中的城市商业银行和新设立的村镇银行等新型农村金融机构，争揽金融机构存款。

2．按照总行信贷投向指引，加快资产业务发展。公司授信要突出重点，对已营销成功、正在营销或准备营销的客户承包到人。在行业选择上，向资源、能源、交通运输、城市基础设施建设、房地产开发、优质制造业、社会事业和服务等行业进行授信倾斜；在项目选择上，将列入甘肃省发改委重点项目建设清单及各地政府确定的重点项目作为支持重点；在客户选择上，优先支持中央和地方大中型客户，适度、择优选择产业链中与总行、省分行重点客户构成上下游关系的中小企业与有进出口业务的中小企业，重视有成长性的优质中小企业客户的准入和培育。

强化零售贷款的战略地位。把保障用房、单位集资（合作）建房、单位团购房和旧城改造项目等作为新的业务增长点，积极拓展个人公积金住房贷款，进一步抢占个人住房贷款增量市场。大力发展消费类个人汽车贷款。在风险可控的前提下，对中高端客户提高产品政策的灵活性和适应度。围绕当地支柱企业供应链和个人在经营过程中的贷款需求，积极探索试点，发展以住房和临街商铺为抵押物的经营类产品。

3．大力发展中间业务，巩固国际结算业务领先地位，提高中间业务收入占比。统筹发展中间业务涉及的各产品线，建立跨部门的产品组合研究机构，加强条线协作联动，强化对下统一指导，适时解决中间业务发展过程中遇到的问题。

（二）重点城市切实发挥龙头带头作用

全力做大兰州城区的业务，特别是把公司业务做上去。成立兰州城区业务发展委员会，统一协调组织兰州城区的业务发展。同时，在兰州市新设雁滩、安宁和庆阳路三家直属支行，采用新的管理办法，主要以贷款业务和服务中高端客户为主。嘉峪关、金昌等重点分行，公司贷款要有大的突破。对重点地区加大人、财、物等资源的配置力度。

（三）高度重视精心研究营销工作

各级行、各条线以“营销天下”的视野和策略，坚持“目光向外”和“走出去”，突破地域限制，加强客户群建设。转变营销方式，针对不同的客户，采取个性化的营销方式，通过产品创新、服务创新以及授信创新等一揽子服务解决方案来赢得客户。继续落实一把手营销负责制，加强高层营销。发动包括在岗员工、内退员工、离退休员工和员工家属在内的全员营销。充分发挥理财中心、财富管理与理财经理等主渠道作用，积极挖掘、拓展和维护个人中高端客户。加大条线联动营销力度，组建客户群建设专项工作小组，结合发展战略、行业政策和地区定位，出台客户发展指导意见，形成定期磋商、优先审批、靠前指导、联动营销和综合回报率后评价等机制。

九、增效益

（一）调整收入结构，大力发展资产业务。大幅度提高利息收入和中间业务收入占比，加大优质公司贷款投放，积极发展零售贷款，加快贷款投放进度，做大资产规模。

（二）调整存款结构，大力发展活期存款。公司存款、储蓄存款都要大力发展活期存款，提高活期存款的占比。

（三）调整贷款结构，大力发展中长期贷款。紧紧抓住重点企业、重点项目和重点行业发展中长期贷款，大力拓展个人贷款业务，提高贷款业务的盈利水平。

（四）调整客户结构，大力发展综合回报率高的客户。公司客户大幅度增加基本结算账户，提升银企合作的广度和深度，为客户提供贷款、存款、结算与资金等全面的金融服务，提高竞争能力和综合回报水平。个人业务加快落实总行提出的以中高端客户为重点的个人金融发展战略，加强对客户的分层服务和管理，扩大中高端客户包括存款、基金和理财产品等在内的各类金融资产规模。

（五）调整网点结构，大力发展综合效能高的网点。按照省分行下发网点规划的要求，按进度完成低产低效网点的撤并整合，年内撤并25个网点，在兰州地区建成6个左右全功能型网点，大力发展综合效能高的全功能型网点，提高全功能型网点占比。同时，结合实际发展理财、个人贷款和银行卡等特色销售服务型网点，扩大网点的业务规模，提高网点综合效能和经营效益。

（六）调整人力布局结构，大力充实营销人员队伍。人力资源配置重点向公司、个金等业务条线和一线网点倾斜，重点充实营销岗位和网点营销人员。增加网点人员数量，提高大堂经理、客户经理、消费贷款经理与理财经理等营销人员的配备，提升网点营销能力和盈利能力。

（中国银行股份有限公司甘肃省分行办公室供稿）