成为一名的营销商

成为一名CLPM的营销商

大部分营销人员都希望能够将产品卖给由个别顾客构成的微观细分市场，其主要依据通常是某些人口统计或消费心态变量。微观细分市场营销（micro－segment marketing）的前景虽然诱人，但是要想做到这种地步，在组织方面的内涵是十分惊人的。试图追求由个别顾客构成的细分市场，可以说是方向失误。营销人员的愿望应该是尽可能提高顾客的生命周期价值，并且这个目标并没有对任何特定的细分市场有先入为主的偏见，在“修改产品以适应顾客的需要”与“影响顾客以改变他们的行为”方面，也没有任何偏见。

对组织来说，核心决策不是是否使用信息或者如何使用信息，而是在不断变化的业务和不断变化的顾客之间寻求适当的平衡。一方面营销人员通过微观细分市场，对顾客的需求有卓越的洞察力，然后设计客户定制化的产品或服务，以满足每个细分市场的需求。但是要提供前景看好的那么多产品和服务，的确是个很大的挑战。另一方面，营销人员可以制造一些诱因，使顾客改变他们的行为，以与企业提供产品和服务的能力相配合。这样，营销人员到底应该对业务进行转型，还是改变顾客？正确的答案是两者的有机结合。

成功的企业会兼顾两者，但初期的努力会指向他们做得较快和较容易的方案。在改变自身方面，银行从业者受到速度的严重制约。因此，以信息和洞察力为导向，在企业的业务能力许可的范围内改变顾客的行为，是有意义的做法。营销人员当然必须了解，他们的企业对多种需求不同的细分市场兑现承诺的能力。由于具有灵活性的企业从CLPM中得到的好处较多，所以所有的企业都应该致力于降低随着时间的推进而出现的限制性力量，以便继续建立利润更高和更持久的顾客关系。

为什么今天不是所有的组织都致力于对个别顾客进行管理，从而提高获利能力？这是因为营销人员不能精确衡量个别顾客的生命周期获利能力，个别顾客的生命周期获利能力在业务量、价格、产品组合、交易模式、服务需求、预期损失值（如保险理赔、贷款呆账）和寿命期等维度上有很大差异（见图8.2）。

图8.2　顾客获利能力的变动因素

＊净现值。

一般来说，获利能力是先按照产品来衡量，然后再按照整个部门（如个人）来衡量。大部分组织也有一些会计制度，以银行的主要组织单位（如分行）为中心，来衡量历史业绩。这些制度包括一些共享、需要分摊的成本，而且是随意分配，也就是将固定成本当做变动成本，将变动成本视为固定成本。这些会计制度成为营销人员建立业务经济模式的障碍，在他们的业务经济模式中，营业收入和成本是由顾客的行为决定的。此外，奖励计划依然和短期会计计量措施挂钩，而不是按照净现值来确定。净现值考虑了从顾客身上赚取的未来收入的价值。

衡量每位顾客在他（她）的整个生命周期中真正的获利能力，是充分利用顾客差异的必要条件，只有这样才能更准确地将产品和服务定制化，从而满足顾客的需求。然而，根本改变组织的取向和文化，也是十分必要的一项工作，只有这样才能利用不同的范式，并接受以此为依据做出的决策。