选用人才时潜力比绩效更重要

在21世纪的今天，随着企业间竞争日益激烈，越来越多的企业领导者开始意识到，企业竞争的关键是人才的竞争，特别是对具有潜力人才的拥有和保留。那么，如何鉴别有潜力的人才呢？对于这个问题，就让管理学家劳伦斯·彼得用他的“彼得原理”来回答我们吧。

“彼得原理”是管理心理学的一种心理学效应，指在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位。

彼得原理是管理学家劳伦斯·彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。彼得指出，每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），将被提升到更高一级职位；被提升到新的职位后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”彼得原理告诉我们：每一个员工最终都将达到“彼得高地”，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法：一是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；二是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。由此他推出，企业在选用或是提拔人才时，人才的潜力比绩效更重要。

高良在一家中型企业从事技术开发工作。由于他喜欢自己的工作，所以，在平时工作中十分努力，肯钻研，为人和气又乐于助人，深受上司赏识和同事的好评。

高良性格温和，做事踏实，不喜欢与人竞争，只是一门心思地做好本职工作。可以说，他的性格非常适合他的岗位：乐于试验各种创新技术，以工作为乐，不与人争名夺利。

由于高良在工作上的成就颇为突出，几个月前，他被公司提拔为项目主管。

对于自己的提升，高良非常感激上司对自己的知遇之恩，决心以更好的业绩来回报上司。于是他更加埋头苦干，比以往更加积极地工作，还想尽一切办法来帮助下属，下属有什么难处他总是一揽子全包了。

让高良没有想到的是，他上任不久发现自己困难重重，原因有三个：

一是自己在从事技术工作之余，必须付出更大的精力来管理好这个项目小组，最让他头疼的是，小组里的一些琐碎的事情让他忙得焦头烂额，根本无暇顾及更多技术上的事。

二是工作进程很不顺利，经常要加班到很晚还不能按时完成进度，同事怨言很大。

三是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服气，自己又不好意思说什么。结果，上司、同事、自己都很不满意。于是，高良从一位优秀的技术专家变成了不称职的项目主管。

从高良提升后的表现来看，领导对他的提升是不成功的。这并不是说高良的能力有问题，而是领导在提升他时，没有真正认清高良的内在潜力，才让一个优秀的技术专家型的人才变得不能胜任工作了。

提升是将一名员工从前任职位调到需要负责更多职能、担负更大责任的职位上去，随之而来的是更高的地位和更多的工资。企业对员工提升的动因，可能是对过去工作表现突出的报偿，也可能是企业为了更好地使用个人的才能。

表现出色的员工被从原岗位上不断地提升，直到他们不能胜任为止，但这个过程往往是单向的、不可逆的，也就是说，很少有被提升者会回到原来他所胜任的岗位上去。所以，这样的“提升”最终的结果是企业中绝大部分职位都由不胜任的人担任。这决非危言耸听，甚至不少企业中的实际情况确实如此。这样的现象还会产生另外一种后遗症，就是不胜任的领导可能反而会阻塞了可能的胜任者提升的途径，其危害之大可见一斑。

从高良的经历中可以发现，管理人员有时会被提升到他们所不能胜任的层次。置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都会遇到岗位适应的问题，都会受到彼得原理的困扰。

最明显的现象，莫过于现在各所名牌大学的校长，几乎是清一色的两院院士，在学问上做得出色的他们，真的都懂得管理吗？退一步说，即使他们懂得管理，那从事管理性的工作，对他们的本职工作——教学和科研的影响又有多大呢？学校的行政管理者必须由这些学术金字塔尖上的人来担任吗？料理上万人的吃喝拉撒和专攻尖端科学研究对国家来说孰轻孰重？最后的结果正如彼得原理所推导的：大部分领导职位是由不能胜任的人所担任。因此，领导提拔员工时一定要着眼于潜力，重视人与岗的匹配，目前的成绩并不能作为提升的理由，而要看到他是否能在更高的层次上发挥能力。

众所周知，对于任何一个组织来说，一旦组织中有相当一部分人员被推到了其不称职的级别中去，无疑会造成组织的人浮于事、效率低下，其结果就是导致平庸者出人头地，公司发展处于停滞不前的状态。因此，要想避免这种情况，就需要公司改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能只因为某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断出此人一定能够胜任更高一级的职务。要尽量建立科学、合理的人员选聘机制，在评价每一位员工的能力和水平时一定要坚持客观的原则，想尽一切办法把员工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对员工的主要奖励方式，而是要多建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名员工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，这不但不是对员工的奖励，反而会让员工无法很好地发挥才能，造成既贻误员工前程，也给企业带来损失的局面。

身为领导者，如果简单地将企业的员工分成两类，那么就会存在两类人：一类是虽然能胜任现在的工作，但基本上已经“定型”了，这类人不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误；另一类人不但能胜任现在的工作，同时也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。

从上面这两类人我们可推断出，企业的用人之道可简单地概括为：要善于发现并培养第二类人。由此我们推导出的结论是：必须充分认识到人力资源管理的重要性，并有效地来运作，发现并培养企业每一职位的接班人，在人力资源上形成可持续发展的潜力。

企业必须重视员工成长的可能性，并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能。对于彼得原理的告诫，可以采取以下措施来解决：

一是提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否出色。

二是能上能下绝不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能做到人尽其才。

三是为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予其更大的职责，特殊情况下先让他担任代理职位等。

对于企业管理者来说，最好的用人制度就是按照人岗相适、人事相宜的原则，即把合适的人放在合适的岗位，使员工的能力水平与所承担的任务相统一，形成领导人才资源的最佳配置，以最大限度地发挥“干部”与“岗位”两类资源的优势，实现人尽其才，才尽其用，人事相宜，事竟其功。