提高管理者的执行力

4.2.1　什么是执行力

所谓执行力,指的是贯彻战略意图,完成预定目标的能力,是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿、完成任务的能力、完成任务的程度。执行力,就个人而言,就是把想做的事做成功的能力。

执行力是企业各阶层人员理解并组织实施的能力。决策层定位于“做正确的事”,中层干部定位是“做事正确”,基层员工的定位是“正确地做事”。那么,为什么要如此强调中层干部的执行力?要充分认识中层干部自身的地位和作用。中层干部是各部门的负责人,是中层执行者,是联结高层领导班子和普通职工的纽带,是每一个部门的中坚力量。其自身角色应定位准确,行为正常,执行力强;其自身角色定位不准,角色错位,职责不清,执行力就会下降。

外企CEO关注最多的是战略和策略的问题;而国内企业家感慨最多的却是执行力的问题。有些企业家经常感到自己的好想法不能实现,具体表现在:新的营销策略已经开会说明了,一到下面就走样;即便确实按照公司的指示去做了,但就是产生不了预期的结果;财务部对促销费用审核非常严格,但年终核算时发现费用增加了销量没增加;大区经理都签了目标责任书了,但还是完成不了任务;公司员工都在忙,但就是不出成绩;一件小事吩咐下去3个月还解决不了,并且没有主动的反馈,要等到自己过问才知道……

此时,大部分企业家认为公司执行力差是员工能力和态度的问题,这种观点是不对的。执行力差是现象,管理不善才是本质。外企执行力强是现象,有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为:个别员工执行力差是能力的问题;公司整体执行力差就是管理的问题!

1.执行力差的五大原因

通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比,可以发现执行力差的原因不外乎以下五个方面:

(1)员工不知道干什么

有的公司没有明确的能够落实的战略规划,没有明确的营销策略,甚至没有年度营销大纲,使员工得不到明确的指令;也有的公司营销策略不符合市场需求,员工只好自发地进行修改;还有一些公司政策经常变,策略反复改,再加上信息沟通不畅,使员工们很茫然,只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和公司脱节,公司的重要工作不能执行或完成。

(2)不知道怎么干

外企的员工入职后一般要经过严格的培训。几年前,外企流行招聘非医药专业的大学生做医药代表,但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸,都要经过12周的销售技巧培训,以后每年都有规定时长(如40个小时/每年)的培训。

而国内企业则不然,要么没有培训直接上岗,要么培训没有针对性和实操性,如有的公司对员工做励志培训和拓展训练,使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道;有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训,也还是没有教给他们方法。

当然,这里面还有一个比较普遍的深层次原因,就是中高层领导业务能力差,自己不知道怎么干,就没法对下面的人说清楚,总监说不清,经理也说不清,最后是真正执行的最底层不会干,有苦说不出。

(3)干起来不顺畅

如果士兵在前线打仗,后勤给养供应不上,通信中断,请求支援但是指挥部没有反应,负伤了得不到快速的救护,那么士兵的斗志显然会受到很大的影响。

公司亦然,2 000元的促销费用要经理批,经理批完总监批,总监批完副总批,副总批完财务批,财务批完董事长批。结果总监出差耽误了15天,副总出差耽误了15天,财务不懂业务,搞不懂这笔钱该花不该花,也不想去求证,就把这事搁置了1个月,最后这笔钱终于批下来了,但是已过了3个月,已经不需要做促销了。申请者一开始要不断地解释为什么花这笔钱,然后又要不断地解释为什么不花,或者是花了但效果不好又要找出一堆理由,热情被消耗,慢慢地就变得不主动做事了。

(4)不知道干好了有什么好处

古代作战时,如果一座城池久攻不下,攻城的将军一般会下一道命令:城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振,一天城破。

国内企业也大多有对员工的激励措施,尤其对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误,就是把政策制定的太过复杂,使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。

销售永远都是只看眼前的,这是工作性质决定的,当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。

(5)知道干不好没什么坏处

如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定,肯定会有一部分士兵找机会开溜,从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面:一是没有评估;二是考核指标不合理;三是处罚不重或没有处罚。

很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核,比如,财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标。这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估,如果高管没有能力做出公允的评估,内驱力不强的员工就可能懈怠工作。

考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误,突出表现在定性指标太多,诸如团队精神、创新能力、忠诚度等,这些指标的考核分带有太多的人为因素,而实际生活中又偏偏有一个共性的现象,就是“业务能力强的人往往不太听话,不干活的人往往人缘比较好”。这会造成什么后果呢?不干活的人照样能够获得很高的综合评分,个人利益不受影响。

处罚不重或没有处罚也比较常见,有的是亲缘、血缘、地缘关系,能放一马就放一马;有的是自己的人,当然不能处罚;有的虽然是民企但是保留着国企作风,你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则,“榜样的力量是无穷的,坏榜样的危害也是无穷的”。

2.解决执行差难题的五大方法

清楚了执行力差的原因,解决的办法也就变得明朗了,那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。

(1)目标明确

对于销售业务线来说,目标明确就是要落实指标。指标准确、能落实,是做预算、定政策、激励考核的基础,是销售管理中最重要的事。大多数公司的年度销售指标也分解到大区、省区、办事处和代表,但这还远远不够,销售指标要想既准确又能落实,必须层层分解,直到不能再分。

使目标明确的另一个辅助手段是工作单制,工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等,签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用:一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重,所以各个部门对工作的理解很难一致,并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如,市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到,包装如何改动,涉及尺寸、色值、字体、字号等很多细节,如果单纯电话沟通会有很多歧义,写出工作单就很清楚,从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时,由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解,也有可能中层管理者自己都没有想清楚,而执行者又不敢仔细问,造成执行不利。所以,工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚,而不是为了签字落实责任。

(2)方法可行

岳飞靠发明钩镰枪,教士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法,岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行,管理者就应该假设他们没有思想,从而对其提供具体的操作方法。

制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定,而是要结合市场情况充分论证;支持可以是高级员工给下属的业务指导,也可以是专业的内部或外部培训,其中需要注意的是,对于执行层来说,传授工具和方法远比传递思想更重要,励志培训不会带来多少业务增长,解决问题更多是靠方法而非热情;任何一个方法总有不足之处,执行中的反馈有助于使其进一步完善。

(3)流程合理

在大多数企业里,流程在形式上没有问题,而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个:外行管内行和责、权、利不对等。

比如,有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权,招聘和辞退都是人力资源说了算,这样如何保证业务代表的工作能力?又如何处理不该留用的员工?又怎么能保障执行力?这是外行管内行的典型表现。

责、权、利不对等则造成了工作互相推诿,人人都管,人人都管不了,最终所有小事都推到老板那里。所以,要想使流程合理,首先要转变管理思想:一是老板要适度放权,二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能,尤其是不能让外行管内行。比如,财务部和销售部的关系,财务部的管理功能应该体现在两个方面:一是审核票据真实性和合理性,二是在做下一年度的预算时控制财务指标。但是,有很多国内公司则不然,市场和销售部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里,而财务部不懂具体的营销业务,所以既不批也不拒,一直拖着,严重影响了销售进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该由营销总监或副总说了算,只要没有超出年度的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间,人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监是否合格呢?反之,人力资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗?在很多国内医药企业,人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用,导致员工多干活多犯错,不干活不犯错,只要态度好就行。这样的公司很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办理员工保险、福利等支持功能为好。

(4)激励到位

所谓的激励到位有三层意思:力度到位、描述到位和兑现到位。

激励力度要做到在市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。

激励的描述要简洁易懂,最好能够形象化。所谓的简洁易懂,比如,“100%完成任务后超出部分每盒激励1元”,就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力;所谓的形象化,比如,“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”,比“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。

兑现到位就是公司说的话一定要算数,因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。

(5)考核有效

考核有效要做到三点:一是考核要真正发挥导向作用;二是避免人为因素干扰;三是处罚措施要严格执行。

考核指标不合理的现象并非少见,如有的公司对销售考核纯销售但不考核回款,结果造成大量应收款,公司回款指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到,指标过于分散,主要指标所占的权重必然减少,同样会削弱其导向作用。

避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量的,并且去除难以评价对错的指标,比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有代理商投诉一项,这项指标就很难评价对错,因为并非代理商投诉的都是有理的,如果对招商经理考核这个指标,只会迫使他向代理商“投诚”,从而牺牲公司利益。

处罚措施必须严格执行,毫不含糊,否则就破坏了游戏规则,宽容了一个,损害了一批。近年来,靠抓住机遇快速发展起来的国内企业,练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力,却没有意识和精力来完善公司的管理,造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时,这种不匹配被高利润掩盖;行业发展到了平稳整合时期后,管理能力不足的弊端开始显现,而执行力差就是最典型的表现之一。

所以说,执行力差是老板的问题,是管理的问题。要提高执行力,必须转变管理思想,完善管理工具,最起码要做好上述五个方面的工作。

4.2.2　执行有力五要素

没有执行力,再好的战略和决策都实现不了,那么怎样才能提升执行力呢?

1.良好的沟通

良好的沟通是执行的基础。有效地提高执行力,在一般情况下,首先要进行充分的沟通,对完成目标任务取得较为一致的认同。否则,上面再好的决策经过中下层执行的“七折八扣”,就会走样。曾经有一位策划经理说:如果执行的方向错了,后果只有一个——你不是在计划怎么成功而是计划怎么失败。

如果说有什么可以让员工更清楚执行的方向,那就是良好的沟通。将决策传递给各个层级的员工,帮助他们理解需要完成的目标,取得他们的支持,这是成功的保证。在计划的制订过程中,如果执行者不参加,上下级之间没有良好沟通,执行者对管理者制订的这个计划缺少认同感,那么将导致被动执行。员工不是积极、主动地去完成计划,效果又怎么会好呢?执行过程中,沟通的作用就更加重要。假设执行者遇到困难,他又不能通过方便、快捷的渠道和主管沟通,只好按照自己的理解和方式去解决问题。俗话说:“失之毫厘,谬以千里”,执行者处理问题的方式,也许和主管的想法大相径庭,最后执行走样,就是不可避免的。

沟通还有另外一个目的:让组织内的员工进行活跃的对话,坦诚交流当前的实际情况,表达自己的真实观点。要做到真诚交流,谈话就不能过于正式,要鼓励人们提出问题,自由表达自己的观点。很多有突破性的创意就是在非正式的沟通中被激发出来的。

2.奖罚分明

分明的奖罚措施也是保证执行的重要条件,否则人们就没有动力为公司做出更大的贡献。坚定的决心很重要,良好的沟通很重要,信息不可少,协调内部资源也不可缺。唯有分明的奖惩才是最基础、最有效的保证。只有在此基础上,再加上其他因素的贡献,才能使执行力强上加强。假定人都是有惰性的,必须要用制度来约束。

现阶段,国内企业要提高执行能力,还是奖罚措施最有效。只有让员工或职员认识到这件事情一定要做,而且是非你莫属的时候,员工才会认真去做。针对需要执行的事项事前进行分工,并且制定细致分明的奖罚措施,对提高执行力最具效果。因为如此一来,每个人的工作绩效,也就是他的执行力度,将直接带来他个人利益的增减。实际上,奖罚措施就是一种激励行为。奖罚措施的细致、分明并且公平、公正、合理是很重要的。

3.坚定的决心

“有多大的决心,做多大的事。”领导者的行为决定其他人的行为。没有一定要完成这个项目的决心,就最好不要做这个项目,否则不但浪费了人力、物力,还会失去员工对你的信任,在你下一次做出决策时,就会得不到员工的支持。

在遇到困难和挫折时,领导者更要坚持自己的观点,坚定组织成员的信心,把握前进的方向。许多组织都曾经大张旗鼓地搞过执行力建设,但做得好的是凤毛麟角。究其原因,缺乏坚定的决心是关键。一些组织开展这项活动是为了跟风,图一时热闹,一些组织在遇到困难后就半途而废了,只有那些具备了坚定决心的组织才能真正走下去并取得成功。

怎样表明决心?为了表明完成项目的决心,领导者可以制订一份跟进工作的计划:目标是什么,谁负责这项工作;什么时候完成什么工作,下一阶段的工作任务是什么。及时了解员工的工作情况,让员工真切感受到领导的决心。

【小案例】

东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产,后来被日本一家财团收购。厂里的员工都在翘首盼望日本企业能带来一些先进的管理方法。出乎意料的是,日本企业只派了几个人来,除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本企业派出的人员外,其他的根本没有任何变动——制度没变,人员没变,机器设备没变。日方只有一个要求:把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去。结果不到一年,企业就扭亏为盈了。

4.协调内部资源

对内部资源进行有效的整合,能充分调动员工的工作积极性。在各种资源中,最重要的是人力资源。LG电子中国区总裁认为,培育出具有革新精神和极强执行力的人才是企业发展的重中之重。某企业招募了一批能人担任高层职位,他们任职一段时期后,业绩并没有提高。其中一名副总裁在辞职前说的话令人深思:“我们每一个人的能力都很强,但是各人只认同自己的观点,按自己的意愿做事,最终丧失了执行力。”

怎样选人?在挑选执行决策的人时,领导者不能只看这个人的能力如何,还要看他是否对执行有热情,是否喜欢具体的执行工作。人力资源的使用需要沟通、协调,其目的是让不同领域的从事不同工作的人充分认识到自己的职责,去主动性地开展工作。另外,要充分利用人力资源,也就是人尽其才,让每一个人都能有用武之地,人的工作做好了,会在一些事务的处理上产生良性的互动,使在不同岗位的人按照企业的意志发挥效益,使各自掌控的资源得以合理的支配。

【小案例】

2005年是周伟焜出任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁的第10年。很多跨国公司在华的总裁频繁更换,相比之下,周伟焜算是“常青树”了。周伟焜“常青”的秘诀是什么?执行!周伟焜认为,三分战略,七分执行。对个人来说,执行力是领导力的一部分,对公司来说,执行力是企业成败的关键。

内部资源还包括其他物力、财力资源。只有内部资源的协调是属于领导者能完全掌握的,领导者可以按照下属的工作能力和擅长等方面进行人员的调用。同时,领导者也可以根据公司现有资源,最大限度地使用物料等,从而直接做到有效地协调工作。而且,可以按照下属的工作能力和擅长去调配,以最大限度地发挥他自身的执行力。

其他的如沟通和决心,就需要下属的配合。当然,管理者可以与下属进行良好的沟通,同时表明自己坚定决心,并制定相应的奖罚措施。但是,应该注意到进行沟通的前提是什么,是自己要具有良好的沟通能力,具有足够的说服力。领导者表明坚定的决心也需要下属给予最大的理解和支持,但如果下属一直习惯于只做表面工作,那无论怎么沟通,怎么表决心都是无济于事的。因此,协调内部资源对提升执行力最有效。

5.收集反馈信息

执行过程中,员工会碰到各种各样的问题,或者发现更好的解决方案。对这些信息,要建立一个反馈的渠道进行收集。对收集到的问题,提出解决办法,及时处理;对员工提出的好的建议,积极采纳。实际上,领导者通过下属汇报得到的信息,是经过过滤的。信息收集人员会根据自己的理解忽略某些事情,领导者最好深入企业内部,亲自了解情况。

4.2.3　提升个人执行力的四个要诀

执行力是按质按量地完成工作任务的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度,能力是基础,态度是关键。所以,提升个人执行力要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质,而更重要的是要端正工作态度。那么,如何树立积极正确的工作态度?关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。

1.着眼于“严”,积极进取,增强责任意识

责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱,决定执行力度的大小;进取心强弱,决定执行效果的好坏。

因此,要提高执行力,就必须树立起强烈的责任意识和进取精神,坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高,精神状态调整到最佳,自我要求调整到最严,认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。绝不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯。

2.着眼于“实”,脚踏实地,树立实干作风

天下大事必作于细,古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡,分工各有不同,但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮,结果终究是一事无成。

因此,要提高执行力,就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神,坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来,从小事做起,从点滴做起。一件一件抓落实,一项一项抓成效,干一件成一件,积小胜为大胜,养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。

3.着眼于“快”,只争朝夕,提高办事效率

“明日复明日,明日何其多。我生待明日,万事成蹉跎。”因此,要提高执行力,就必须强化时间观念和效率意识,弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。

每项工作都要立足一个“早”字,落实一个“快”字,抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时间管理,时刻把握工作进度,做到争分夺秒,赶前不赶后,养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。

4.着眼于“新”,开拓创新,改进工作方法

只有改革,才有活力;只有创新,才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天,创新和应变能力已成为推进发展的核心要素。

因此,要提高执行力,就必须具备较强的改革精神和创新能力,坚决克服无所用心、生搬硬套的问题,充分发挥主观能动性,创造性地开展工作、执行指令。在日常工作中,要敢于突破思维定式和传统经验的束缚,不断寻求新的思路和方法,使执行的力度更大、速度更快、效果更好。养成勤于学习、善于思考的良好习惯。总之,提升个人执行力虽不是一朝一夕之功,但只要你按“严、实、快、新”四字要求用心去做,就一定会成功!

4.2.4　如何打造个人执行力

过去几年,执行力受到不少中国企业领导者的热捧,纷纷在各自的企业中打造执行力的文化、流程和制度,也取得了不少成效。不过,执行力还有一个十分重要的方面,需要给予同等的关注,这就是领导者自己的执行能力,包括自制力、情绪控制、任务启动、时间管理、弹性、抗压力。怎样打造这些能力呢?

你可能认为自己是个有条理的人、迟钝的人,或有时健忘的人。你也可能认为自己是个能够顺利完成任务的人,或是具有高度弹性、抗压能力强的人,或时间管理能力强的人。

这些特质代表了你的认知能力。神经学家认为,认知能力是由大脑的特定区域控制的。研究人员发现,这些能力在你成年时就发展成熟了。

这些能力被称为执行能力,因为它们帮助你执行任务。它们帮助你决定哪些信息值得关注,也帮助你管理自己的行为。你可能很容易发掘自己执行能力的强项和弱项,并最大限度地发挥自己的强项,回避自己的弱项。

1.自制力

自制力指的是一个人抑制言行冲动,预留时间以便判定情势的能力。如果你通常基于足够的信息、采用系统的方法做出决策,而不是贸然决策,就表明你具有很强的自制力。相反,如果你通常急于行事,而没有预先考虑后果,就很可能表明你的自制力比较弱。

如果你具有很强的自制力,你就不会急于对上司的新想法发表评论;或者,你会告知客户你会在收集更多信息后再提出报价,而不是基于不完整的信息当场提供报价。

【小案例】

罗伯特从来不会不假思索就发表意见。他有一种控制自己言语冲动的本能,这使他在管理岗位上与上司和下属相处的时候摆脱了许多困境。他越是锻炼这种能力,就越是意识到时间可以让他有机会从多个角度观察情势。同事们都说,如果要找到一个能够从所有角度看待问题的人,非罗伯特莫属。

如果你的自制力较弱,就会在匆匆扫视过一项提议后急于给客户打电话;或者在没有考虑充分时就急忙地对上司安排的事务作出回应。回顾一下将你带入窘境的言行吧。避免自己陷入此类窘境,监督自己的言行,并找到方法避免此类言行。找出自制力最有可能引起麻烦的情况或者场合,加强监督,例如,如果你认为某个人在开会的时候很有可能在错误的时间发表错误的言论,不妨坐到他的旁边;或者赋予此人一个无法做出不当行为的角色,比如让他担任会议记录员。

2.情绪控制

如果你具有很强的情绪控制能力,就能在面临压力时保持冷静,不会轻易气馁,也会在遭受挫折时保持高度的弹性。如果你的情绪控制能力较弱,就会对他人的批评过于敏感,也可能难以抑制自己的愤怒或挫折感。如果你的情绪控制能力较强,就不会在事情没有达到预期时心烦意乱;或者在小组会议上受到同事的批评时,做出冷静、理性的反应。

【小案例】

菲利普能够从正面角度看待几乎所有的任务。当同事尽力回避某项工作令人不快的一面时,他总是能够看到正面的部分。当有同事试图扰乱他的工作时,他会使自己不受负面情绪的影响。同时,他也不会让办公室政治妨碍自己的工作。

如果你的情绪控制能力较弱,就会因为本部门所犯的错误心烦意乱,也会因为上司的负面评价而整天沮丧。管理自己情绪的一种最有效的方法就是,事先预估可能出现的问题,并做好应对计划。在面临可能引起情绪反应的场合时,写下你将要发言的范本,比如,“我知道这很难,但我一定要做到”。此外,尽力控制那些你认为有可能引起情绪反应的情况。预估可能引起情绪反应的情况,并请相关的人做好准备。比如,你和此人讨论哪类事件会加剧负面情绪,那么就为此人提供处理具体情况的范本。将任务分解成多个步骤,使其更可控。如果此人看起来心烦意乱,让其暂时休息一下。

3.任务启动

如果你乐于当天完成当天的事情,而不是将其推到明天,你的任务启动能力就可能很强。任务启动能力指的是在没有过度延迟的情况下启动任务的能力。如果你的任务启动能力比较弱,往往会延迟启动项目。

如果你的任务启动能力比较强,你就会立即着手处理上司安排的任务,即使该项任务只要求在三周之内完成;或者,你有可能在接到启动指令之前就开始做某个项目。

【小案例】

琼妮发现,如果自己立即启动任务,就会斗志激昂。尽管有很多事情需要处理,她还是尽量每天启动一项刚接到的任务。如果做不到这点,她就会从任务计划中腾出时间来启动新的项目。同事乐于请求她帮助启动任务,因为她有一套实用的方法来发现任务的初期步骤。

如果你启动任务的能力较弱,你就会拖延任务;你需要他人提醒你去做事情;你会在闹钟关闭后继续睡大觉。分析你需要完成的任务,然后将其分解,并从容易的部分着手。其目的是使该项目不会让人觉得难以启动。为启动任务做好计划,并设好启动提示,如采用手机闹钟提醒或请同事提醒。

4.时间管理

如果你的时间管理能力较强,你就会在期限到来之前采用系统的方法完成特定的任务。如果有人问你要花多长时间才能完成某个项目,你估计的时间有90%的准确度,你基本会按时完成所有的任务。如果你的时间管理能力较弱,那么你主持的会议不会准时开始,也不会准时结束。

【小案例】

克雷格采用一套日计划、周计划、月计划系统来提高时间效率。每天工作结束前,他会花几分钟来规划一下第二天的时间安排。每周结束时,他也会大致规划好下一周需要达成的目标,并为具体任务分配好时间。他每两天集中回复一次电子邮件,在下午的前段时间回复电话,并在不希望工作受到干扰时关上办公室的门。主持会议时,他会确保议程安排紧凑,并严格执行。他只参加那些必须参加的会议。

如果你的时间管理能力比较弱,就会等到会议快要开始的时候才仓促地完成报告。要想有紧迫感,首先,将时钟调快些,这会增强你的时间意识。然后,针对自己必须处理的事件或活动设立明确的提示,如借助闹钟或计算机的提醒功能,或请同事在特定的时间提醒你处理事情。将日程表摆在容易看到的地方,例如,将它贴在显眼的地方,或将日历摆放在办公桌或台式电脑上。采用一种基线指标(如准时绩效的当前百分比)。要求相关的人制订每日任务计划,包括预估完成每项任务所需要的时间,以及任务启动的时间。要求此人识别出干扰时间管理的因素,并讨论解决方案。

5.弹性

如果你的弹性比较强,就表明你适应和发起变化的能力比较强。你搭乘的班机被取消的时候,你能快速地制订替代方案。如果解决某个问题的第一种方案行不通,你很容易想出第二种方案。你善于从他人的角度看待问题。

如果你的弹性较弱,就会对计划改变或新加入的信息感到不适。

【小案例】

乔纳森被同事们称为问题解决的能手。当计划受到阻碍的时候,同事们都会向他求助。他能够将坏消息进行重组,并从困境中发现积极的因素。当他的团队遇到障碍时,他能够从多个角度看待问题。

如果你的弹性比较弱,就不愿意对已经制订好的工作计划进行调整。如果你的计划被中断,你会发现很难将其重组。你不愿意听取他人的意见,也不愿意考虑他人的建议。一旦你制订了一项计划,你就会对计划改变或替代方案感到不适。试着制定多个任务程序。例如,尝试每天采用同样的方式来安排任务,以便建立稳定的程序。你可以每天在特定的时间回复电话,在相同的时间回复电子邮件,甚至在大致相同的时间享用午餐。这能够提高你的舒适度,以便从容应对意料之外的挑战或活动。同时,为相关员工安排不需要很高弹性的任务,按计划或程序安排他的活动,让他与弹性更强的团队成员合作。

6.抗压力

如果你的压力感很强,能在压力环境下控制自己,表明你的抗压能力很强。你对模棱两可的事情有很强的容忍度,并且能够在危机面前保持情绪稳定。你会将意料之外的阻碍看作是需要克服的有趣挑战。你会对例行公事感到无趣或厌倦。你会将具有不稳定性或不可预测性的任务视为一种享受。

如果你的抗压能力较弱,你只有在知道自己未来几周的任务安排后才觉得安心。要是被分派到计划之外的任务,你会很气愤。

【小案例】

祖鲁就像在战火下工作一样忙碌着。他觉得例行公事和可预测性很乏味,在面对危机时才使人斗志激昂。对他而言,突然改变计划是求之不得,因为他将不稳定性和独立思索视为享受。他能够想出很多不同的场景,并针对每个场景给予不同响应。

如果你的抗压能力比较弱,当事情出现太快,或多种事情同时出现的时候,你就会感到非常焦虑。你会整晚睡不着,担心在工作过程可能面临的危机。你更喜欢那种每天让你了如指掌的工作。这时候,要确定你的压力源来自何处。如果你的压力与工作量有关,可以采取多种解决办法。很显然,试着减轻工作量是较好的办法,但这往往会引起他人的抱怨。更合理的方法是设定任务优先级,确保将次要的事情放到最后处理。如果员工的压力与工作量有关,看看能不能通过调整该员工的职责,寻求他人的帮助,或削减不必要的任务,以减少工作量。如果员工的压力是由于难相处的同事引起的,正面解决此问题,或为此员工重新分派任务,将其与难相处的同事隔开。如果员工的压力是由于工作安排超出自身能力,则可以对其提供培训。

4.2.6　如何打造创业团队的执行力

“用直销的方式将我们的产品卖给客户”,戴尔提出的这个主意在当时的美国并不是一件新鲜事,因为之前大型计算机和微型计算机也是直接销售的,但戴尔公司是将计算机直销给所有的客户。戴尔之所以能够创业成功,就是他深知,光有好的创意是不够的,执行力的强弱决定了企业未来的命运。对于初步创业的公司,如何来检测自己的创业执行力呢?

1.具备相关领域的知识

例如,要开创一家提供IT服务的公司,就要了解大型公司IT系统经常遇到的问题,如客户突然增加时引起的安全以及可测量的问题;另外,还要了解这些客户面临的挑战,如预算不宽裕,希望在原有的系统上进行改造。创业团队中的成员,如果具备在IT行业工作的经验,对行业有深刻的认识,都将是开展这些业务的良好条件。

2.应对快速增长的组织准备

当业务突然呈现快速增长时,对创业公司的人力、物力和售后服务都会提出巨大的挑战,所以要按次序做好组织的建设和准备,以应对这些挑战。同时,要有打败恶意竞争者的经验。市场竞争中,创业者必须勇敢面对那些希望彻底打败你的人,不仅要了解市场信息,还要推动员工闯过这些充满竞争的战场。

3.持续的风险管理

创业团队从一开始就应知道如何对市场的走向做出预测,但意料之外的变化常常令企业措手不及,所以坚持不懈地与潜在客户和当前客户保持沟通,了解最令客户苦恼的问题,才能捕捉到市场快速的变化,保持企业有足够的能力应对一些潜在的风险。

4.创业团队成员最好具有相关领域的经历

市场销售技能、产品开发知识、销售领导才能,这是创业时,创业者频繁接触的领域。如果创业团队成员具备相关的经历,则可以有效地推进企业运作。创业者还可以签约雇用一些知名顾问,借他们的经验提高自己的创业能力。

5.创业者要建立和保持强大的员工队伍

在创业最初的阶段,树立企业文化和价值观与其他工作一样重要。明确企业的发展目标,赏罚分明,与员工建立起互信关系,这些都是创业者应该具备的领导技巧。

4.2.7　企业的铁腕执行力

现今各企业的发展态势时常不是稳稳当当的增长,而是时不时出现波折,陷入困境。当企业持续高速发展时,可能会“突然”出现波折,业绩停滞不前。这种波折往往因一些因素而起——市场需求下降、缺乏产品信息、企业发展过快、失去某个商机,而在大多数情况下可能是执行不力。由于以上因素,企业在相当长时间内,不能保持有盈利的增长。说它突然是因为多数企业领导没有预见到,而且往往在此之前业绩表现十分强劲。

企业业绩逆转可能出现得很突然,如思科公司在2000年到2001年冬季所遭遇的;也可能会逐步显现,如通用电气在20世纪70年代末和80年代以及IBM公司在20世纪的整个80年代所经历的。虽然很多公司领导可能拒绝承认其存在,但这种突然响起的警钟是不难听到的。首先,销售额停滞或下降。很快,公司管理层开始削减成本。客户和员工都对公司缺乏信心。如果是上市公司,其股价将开始滑落。

当领导层发现公司处于困境的时候,就应该采取铁腕执行力。铁腕执行力战略包括两个部分:领导能力和治理能力。

1.领导能力领导

能力似乎无法来定义领导力,因为领导力涵盖的方面很多。然而,对于铁腕执行力,重要的有两个方面:调整战略和培育经营理念。两者有助于领导层应付下列问题:我们是否比竞争对手更好地提供客户所需要的产品或者服务?决定我们做出战略取舍的主要动因是什么?我们是否在适当的领域投入了适当的资源以赢得市场?

(1)调整战略管理

层首先要做的是调整战略。这意味着重新安排业务计划,评估这些计划的资源配置,并确定公司的方向。那些成功突破困境的领导者对企业业务有深刻的了解,知道哪些因素影响未来的业绩。他们了解公司创造价值的来龙去脉,确定营运效率改进和业务增长的优先次序,侧重考虑业务收入增长而不是成本控制。管理层在调整战略时的一个重要步骤是重新安排业务计划,这将有助于管理层更加灵活机动、行动迅速和以行动为导向。他们能够详细分析每个计划,并针对环境的变化做出相应的调整。出色领导者的一个重要素质就是其分析能力及以事实为基础的原则。管理层调整战略时不应带有个人情绪。

对于公司业绩不佳的那些企业领导来说,最重要的事情莫过于准确分析什么可以为公司创造价值,同时发现影响市场的真正因素。有关企业领导在公司受挫后如何调整战略的案例中,思科公司的总裁约翰·钱伯斯(John Chambers)的做法值得一提。他上任时,公司正高速发展。但是,在钱伯斯上任初期,由于公司各方面发展过快,导致效率不够高,思科在2001年初业务出现逆转。钱伯斯知道公司必须调整战略:注重营运绩效,回到基本面,采取更加有力的措施控制业务,以及出售业绩不佳的业务。为此,他在计划中提出了六个新的工作重心:放慢员工的增长数量和非必要开支的增长速度,将资源用于主要的业务来增长商机,注重利润贡献(而非销售额),利用网络技术提高生产力,确保每个员工专注于自己领域的业务改进,同时保持对思科现有的突破(breakaway)战略的专注。最终,钱伯斯对整个公司进行了重组。以前,业务部门是根据客户类型划分的;重组后,各部门则是根据技术类型划分。公司不再仅仅鼓励销售额的增长,而是注重盈利。公司也不再不断地招进新员工,而是确保所有员工的生产力不断提高。

(2)培育经营理念这第二步就是培育经营理念。这是一套指导方针,有助于企业领导传达那些对公司经营至关重要的理念,并使之制度化。经营理念来自公司最高层,具有明显的个人特征,通常与公司首脑的理念一致。人们常说,一流的企业需要一流的文化。然而,企业文化的特征往往含混不清,概括性太强,不能作为员工的指导方针。比如,一些企业文化的重要成分是把客户放在第一位。但是员工具体该怎么做呢?与此相对的,经营理念则是很具体的东西,涉及日常的问题。通用电气的前CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch)提出了“第一、第二战略”,每个员工都理解这是什么意思:一个企业必须做到市场的第一或者第二位,否则就离开这个市场。当韦尔奇提出公司应该是“没有边界”的时候,通用电气的员工就开始排除那些影响信息交流以及正常经营的障碍。

企业领导如果真正了解培育经营理念的价值,在传达这些理念时都应坚持如下原则:

● 直截了当:明确、坦诚地传达需要完成的任务以及对员工的期望。

● 不出人意料:始终如一,不要隐瞒重要问题。

● 用事实说话:应该提供做出战略选择的依据,包括数据。

● 信守诺言:要言行一致,否则将失去信任。

韦尔奇言简意赅地传达了他的意图,让通用电气成为“世界上最有竞争力的公司”。此后,他给予员工一套用于决策的指导方针,他自己也果断行事。而最重要的一点是,他知道如何使组织服从他的领导。

2.治理能力

这里的治理指的是营运上的治理,而不是公司治理。它涉及如何决策及领导如何使团队服从管理。领导层应该回答这些问题:我们是否有严格的资源配置和资金运用流程?我们是否采用了恰当的绩效指标来测评适当的行为?我们是否在实施严格的绩效管理机制?

营运治理有三个重要的因素:责任到人、绩效管理体系和纪律。

(1)责任到人

为扭转业务困境,企业领导必须推行强有力的责任机制。领导们不但需要知道分配什么工作,还必须确保其属下的高级主管负责有效、准确地实施所分配的任务。最重要的就是他们必须做出成绩。

要让员工担负起责任,协作精神必不可少。在企业战略的实施过程中,管理层和员工必须同心协力。培育协作精神,就是让决策层内和决策层外的员工无论在什么时候,都能准确了解公司的运作及其目的。

(2)绩效管理体系

实现责任到人的一个最佳途径就是实施完善的绩效测评体系。适当的绩效测评系统有助于员工了解工作重点、工作是如何测评的,以及这些工作如何影响整个公司的业绩。出色的企业领导制定激励机制,以确保员工们努力做出对公司有贡献的业绩。不幸的是,多数公司绩效评估的依据是员工的工作本身,而不是该工作对公司战略的影响程度。这样,员工对公司的财务业绩就没有影响。

(3)纪律

除了责任到人和绩效管理之外,纪律也十分重要。纪律主要表示员工知道什么工作必须完成,并确保工作不折不扣地完成。

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怎样做到第一时间得到领导认可

“世有伯乐,然后有千里马,千里马常有而伯乐不常有。”这句话说得真真切切、明明白白,正符合了当今社会的职场走向与特色。其实,要想在职场中第一时间内得到领导的赏识和注意,取得脱颖而出的成绩,还是有规律可寻的。以下是成功职场中的六条捷径,仅供在职场中渴望早日成功并具备成功内外因的朋友们借鉴一下。

1.到容易出业绩的市场去

成功机理:选择一个容易出业绩的市场可以让你在很短的时间里就成为公司里一颗耀眼的明星。容易出业绩的市场一般可概括为:一是尚未开发的新市场,包括公司还没有开发的和不准备开发的市场;二是明显具有发展潜力,已有人开拓但失败了的市场。这两类市场都有一定的风险,但是风险越大,回报也越大。

2.让市场朋友为自己做宣传

成功机理:出色的市场工作不仅表现在销售量上,而且还体现在对顾客、经销商、终端、政府部门甚至竞争对手细致入微的服务和协调过程中。一线营销人员通过自己的行动在这些市场朋友中建立的良好口碑,迟早有一天会传到公司高层的耳朵里。通过这些人嘴里说出来的话,公司领导一般是比较重视的,正所谓“桃李不言,下自成蹊”。

3.精心准备每一次重要会议发言

成功机理:对于一线营销人员来说,公司的一些重要会议是展现自己的最佳舞台。这些会议包括员工的培训总结会、月度或季度市场例会、公司领导的现场办公会、市场观摩会、年终的表彰会等。会议上公司高层或专业部门的负责人一般会在场。一般而言,公司高层更愿意听取来自市场一线的声音,所以营销人员一旦有机会参加这样的会议千万不要放过每一个发言的机会。你在会上的发言实际上反映了你的思维能力、对市场工作的认识程度。通过会前充分的市场调研和资料准备,尤其是数据的整理挖掘,你就可以在会上从一线的角度从容不迫、侃侃而谈了。这时,老总一面在听你的汇报,一面就在脑海里盘算你下一步的发展空间了!

4.抓住和高层领导相处的每一分钟

成功机理:高层经理一般具有丰富的市场经验,能够简单地从你的谈话中发现你的闪光之处。既然你认为自己是一个优秀的销售人员却又没有被发现,那么就更应该抓住和高层领导相处的每一分钟,充分展现自己。