7.5 定量决策方法
定量决策方法，是指利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。
根据数学模型涉及的问题的性质（或者说根据所选方案结果的可靠性），定量决策方法一般分为确定型决策、风险型决策和不确定性决策方法三种。
一、确定型决策方法
确定型决策方法的特点是只有一种选择，决策没有风险，只要满足数学模型的前提条件，数学模型就会给出特定的结果。属于确定型决策方法的主要有盈亏平衡分析模型和经济批量模型。这里主要介绍盈亏平衡分析模型。
盈亏平衡分析模型是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据。
我们知道这么一个常识:利润＝收益－成本（π＝Y－C）。所谓盈亏平衡，就是成本＝收益，这个时候利润π＝0。我们再增加一个变量:产量（Q），因为利润、收益、成本都与产量有关，它们之间存在着函数关系。比如:
收益＝价格×产量
即 Y＝P×Q
总成本＝固定成本＋可变成本＝固定成本＋单位可变成本×产量
即 C＝F＋V×Q
图7－4 盈亏平衡分析图
它们的关系如图7－4所示。
我们可以看到，总收益曲线Y与总成本曲线C的交点π对应的产量Q＊就是盈亏平衡时的产量（总收益Y与总成本C相交即相等），π点就是盈亏平衡点。产量低于这一点会亏损（左边），高于这一点则盈利（右边）。
盈亏平衡点存在以下关系式:
总收益＝总成本，即Y＝C，
盈亏平衡点产量Q＊＝F/（P－V），
如果存在盈利π，则π＝Y－C，即π＝（P×Q）－（F＋V×Q），
则，利润π对应的产量Q＝（F＋π）/（P－V）。
例:某化妆品厂生产一种化妆品须投入固定成本30万元，单位产品可变成本为80元，产品销售价格为100元/件。
（1）试用盈亏平衡分析方法确定盈亏平衡产量；
（2）如果企业的利润目标是15万元，企业至少应维持多大的生产规模？
解:（1）盈亏平衡点产量
Q＊＝F/（P－V）＝300 000/（100－80）＝15 000（件）
（2）盈利15万元的产量
Q＝（F＋π）/（P－V）＝（300 000＋150 000）/（100－80）＝22 500（件）
即盈亏平衡点的产量为15 000件。利润目标15万元时，产量为22 500件。
二、风险型决策方法（决策树）
有时我们会碰到这样的情况，一个决策方案对应几个相互排斥的可能状态，每一种状态都以一定的可能性（概率0—1）出现，并对应特定结果，这时的决策就被称为风险型决策。风险型决策的目的是如何使收益期望值最大，或者损失期望值最小。期望值是一种方案的损益值与相应概率的乘积之和。下面我们用决策树来说明风险型决策方法。
决策树就是用树枝分叉形态表示各种方案的期望值，剪掉期望值小的方案枝，剩下的最后的方案即是最佳方案。决策树由决策结点、方案枝、状态结点、概率枝四个要素组成。方块结点代表决策结点，由决策结点引出的若干条树枝称为方案枝。圆圈结点代表状态结点，由状态结点引出的若干条树枝称为状态枝，状态枝上标明状态的情况和可能的概率。
例如:某企业在下年度有甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如表7－2所示。
表7－2 各种状态中的概率和损益值
试用决策树法选择最佳方案。
第一步:依据已知条件绘制决策树。如图7－5所示。
图7－5 决策树
第二步:计算期望损益值。
甲方案的期望值:20×0.2＋70×0.3＋100×0.5＝75（万元）
乙方案的期望值:10×0.2＋50×0.3＋160×0.5＝97（万元）
第三步:剪枝决策。
乙方案的期望值大于甲方案的期望值，将甲方案枝剪去，选择乙方案。
三、不确定型决策方法
我们看到，在风险型决策方法中，计算期望值的前提是能够判断各种状况出现的概率。如果出现的概率不清楚，就要用不确定型决策方法。常用的不确定型决策方法主要有四种，即冒险法、保守法、折中法和后悔值准则。采用何种方法取决于决策者对待风险的态度。
1.冒险法（大中取大准则）
这是一种乐观的方法，它基于对未来前景的乐观估计，不放弃任何一个获得最好结果的机会，愿意承担风险以争取最大收益。在方案取舍时，首先，取各方案在各种状态下的最大损益值（即最有利的状态发生），然后，在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。
例如:某企业计划开发新产品，有三种设计方案可供选择。不同设计方案制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损益值也不同。有关资料如表7－3所示。
表7－3 A、B、C三种产品在不同市场状态下的损益值（冒险法） 单位:万元
三者中方案C的最大值最大，因此选择方案C。
2.保守法（小中取大准则）
这是一种悲观的方法，在方案取舍时，首先，取各方案在各种状态下的最小损益值（即最不利的状态发生），然后，在各方案的最小损益值中取最大者对应的方案。
例如，同样的事例，用保守法决策如表7－4所示。
表7－4 A、B、C三种产品在不同市场状态下的损益值（保守法） 单位:万元
在三者中方案A的最小值最大，因此选择方案A。
3.折中法
保守法和冒险法都是以各方案不同状态下的最大或最小极端值为标准。多数场合下决策者既非完全的保守者，亦非极端冒险者，而是介于两个极端的某一位置寻找决策方案，即采用折中法。方法如下:首先，找出各方案在所有状态下的最大值和最小值；其次，根据自己的冒险偏好程度，给定最大值一个乐观系数a（0＜a＜1），那么，最小值系数就是1－a；第三，用给定的系数和对应的各方案最大值和最小值计算各方案的加权平均值；最后，加权平均值的最大值对应的方案就是最佳方案。
例如，同样的事例，若取a＝0.7，用折中法进行决策，则如表7－5所示。
表7－5 A、B、C三种产品在不同市场状态下的损益值（折中法） 单位:万元
最大系数为0.7，则最小系数为0.3。
各方案的加权平均值为:
方案A:60×0.7＋20×0.3＝48（万元）
方案B:80×0.7＋10×0.3＝59（万元）
方案C:100×0.7＋（－40）×0.3＝58（万元）
最大值｛48，59，58｝＝59，因此选择方案B。
4.后悔值法（最小机会损失决策准则）
管理者在选择了某方案后，如果实际发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他（或她）将会为自己的选择而后悔。后悔值准则就是使后悔值（又称机会损失）最小的方法。采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值＝该自然状态下的最大收益－该方案在该自然状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，把最大后悔值最小的方案作为最终的选择。
例如，同样的事例，用后悔值准则进行决策，则应先作出后悔值表，如表7-6。
表7－6 后悔值表
最小值｛50，20，60｝＝20，因此选择方案B。
■本章小结■
1.决策是人们为实现一定的目标而制订和选择行动方案的过程。决策应遵循满意原则、系统原则、信息原则、预测原则、比较优选原则、反馈原则。影响组织决策的主要因素有个人特质、外部环境、组织文化、以往决策、紧迫程度。
2.依据各种不同的标准，决策可以分成许多类型，了解各种类型决策的特点，有助于管理者进行决策。
3.决策的过程有着一般的规律性，包含前后衔接的四个活动阶段:信息活动，设计活动，抉择活动，评审活动。
4.定性决策方法是决策的“软”方法，常见的有头脑风暴法、德尔菲法、哥顿法、名义小组法、电子会议法等。
5.定量决策方法是决策的“硬”方法，一般分为确定型决策、风险型决策和不确定性决策方法三种类型。
［问题与讨论］
1.什么是决策？决策有哪些特点？决策须遵循哪些原则？
2.简述程序化决策和非程序化决策的差异。
3.什么是头脑风暴法？头脑风暴法应遵循哪些原则？
4.什么是德尔菲法？它有哪些优点？它有哪些缺点？哪些情形下适合运用德尔菲法？
5.法国哲学家埃米尔·卡蒂埃说过:“当你只有一个念头时，你那个念头也许是最危险的念头。”你如何理解这一观点？你认为这句话对企业进行决策有何启示？
［实战练习］
刮头脑风暴，为学校分忧
目的:通过运用头脑风暴法为学校解决实际问题，掌握头脑风暴法的基本原理和操作步骤。
内容:①通过推荐和选拔组成一支10—15人的“专家”队伍，并进行角色和工作分配。
②从“专家”队伍中选派代表到学校有关部门了解学校面临的一个实际难题，然后由“专家”队伍运用头脑风暴探讨解决方案，并把方案反馈给该部门。
要求:“专家”小组写出报告，介绍头脑风暴法的运用心得，分析所提交的方案为什么最终被学校采用或被舍弃。
［案例思考］
案例一 通用电气的全员决策
美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克·韦尔奇接任总裁后，认为公司管理得太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，该公司实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了烦琐程序。
实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。
杰克·韦尔奇的“全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端，让每一个员工都体会到自己也是企业的主人，从而真正为企业的发展着想，绝对是一个优秀企业家的妙招。
如果你希望部属全支持你，你就必须让他们参与，而且越早越好。
▲思考题
1.“全员决策”有哪些优点？
2.通用电气的“全员决策”为什么能取得成功？请结合所学的管理理论进行解释。
案例二 一错再错的雅虎
2000年1月7日，星期五，美国加州圣克拉拉市雅虎公司的总部大楼里洋溢着轻松愉快的气氛，雅虎股价几天前刚刚创下了237.5美元的历史新高，这对于公司的每位员工来说都是个好消息。在三层的办公室里，首席执行官蒂姆·库格尔（Tim Koogle）正筹划着雅虎未来的宏图大计，这时，电话铃响了，一个意想不到的消息传到了库格尔的耳朵里:知情人士透露，美国在线打算与时代华纳合并！这个消息像平地一声惊雷一样令库格尔震惊不已，但他万万没有料到，它竟成了雅虎这个光芒四射的网络明星陷入困境的导火索。
在接到美国在线将与时代华纳合并的消息后，雅虎公司的三位实权人物——首席执行官蒂姆·库格尔、总裁杰弗雷·马莱特（Jeffrey Mallett）和创始人杨致远立即召开了研讨会商量对策。在研讨会上，围绕着联盟还是不联盟的问题，三人展开了激烈的辩论。库格尔认为，博采众家之长比收购一家传统媒体公司更适合雅虎的发展模式，它可以使雅虎更好地为消费者提供高质量的内容服务，因此库格尔主张保持雅虎公司独立的运营策略，继续捍卫自己在门户领域里的老大地位。相比之下，总裁马莱特和创始人杨致远更倾向于收购一家传统媒体公司。他们认为，在美国在线使出了极具威胁的杀招后，雅虎必须全力应战，利用其高达1 100亿美元的市值，收购一家属于自己的老牌传统媒体。在经过了长达四个小时的论战后，库格尔的观点最终占据了上风，三人一致决定:雅虎不应效仿美国在线的作法与传统媒体联盟，而是应继续保持独立的运营风格。
这是雅虎的决策者们犯下的第一个严重错误。很明显，美国在线和时代华纳合并后将会牢牢地控制网络、杂志、电影电视以及图书出版等领域的大片江山，雅虎单纯依靠在线广告的运营模式肯定无法与之相抗衡，其领先地位将不可避免地受到削弱。这个道理看上去十分明显，但由于当时正值雅虎的鼎盛时期，因而它并没有得到公司决策者们的足够重视，这是导致雅虎后来不利局面的重要原因。由于美国经济自2000年下半年起持续下滑，2001年第一季度公司广告客户用于在线广告的开支比2000年同期大幅减少了50%。受此影响，雅虎公司2001年一季度的销售额仅有1.8亿美元，比2000年同期剧降了42%，公司的市值也缩水到了110亿美元，比高峰时期减少了92%。与此相对照的是，美国在线时代华纳公司2001年一季度的广告和商务收入增加了10%，其市值已高达2 210亿美元，将雅虎远远地抛在了身后。
一次决策失误并不会使雅虎这样的巨人就此倒下，在作出不收购老牌媒体决定之后不到3个月的时间里，雅虎公司就得到了一个改变命运的机会:著名的拍卖网站eBay抛出橄榄枝，表示愿与雅虎合并，条件是eBay公司的首席执行官惠特曼必须直接对雅虎公司的首席执行官库格尔负责。这桩送上门的买卖本来可以使雅虎公司重新崛起，但内部的勾心斗角、意见不合使雅虎公司再次丢掉了一个扭转乾坤的大好时机。
在收购eBay的问题上，雅虎公司的首席执行官库格尔非常积极，他很希望雅虎能够成功收购eBay，从而扩大公司的业务范围，增强公司的赢利能力。雅虎总裁马莱特对此却有不同的看法，他认为eBay的企业文化与雅虎并不相符，收购eBay对于雅虎的战略发展并无太大的益处。两位核心人物的分歧使雅虎与eBay的收购谈判从一开始就步履维艰，虽然在库格尔的极力推动下，两家公司的谈判日渐热烈，但雅虎公司内部的矛盾也同样日渐升级——马莱特不希望惠特曼越过自己直接对库格尔负责，他对收购eBay的问题采取了对立的态度。
在收购即将成功的时候，马莱特向杨致远和大卫·费罗这两位公司的创始人表达了反对收购的意见，极力向他们说明eBay的企业文化并不适合雅虎。在他的强力游说下，杨致远和大卫·费罗很快加入了反对收购的阵营。费罗向库格尔发去了一封电子邮件，力劝库格尔取消收购eBay的计划。在几位实权派人物的压力下，库格尔最终选择了少数服从多数，取消了收购行动。后来的事实证明，雅虎的这个决定绝对是错误的。在雅虎公司面临窘境、财富急剧缩水的同时，eBay公司获得了巨大的成功。2001年一季度，eBay公司的销售额达到了1.84亿美元，比2000年同期增长了79%，净利润也创下了2 100万美元的纪录，这大概是雅虎公司万万没有料到的。
在谈到有关雅虎决策的问题时，该公司一位前任经理里克·莱格（Rich Rygg）表示:“雅虎公司最大的问题在于，它的管理总是以劝说的方式进行，而不是命令。雅虎的管理层习惯以一种少数服从多数的方式进行决策。”
▲思考题
1.你如何理解里克·莱格关于雅虎决策问题的那段话？少数服从多数是决策应遵循的原则吗？为什么？
2.雅虎为什么一错再错？雅虎的决策方式存在哪些问题？
［阅读书目］
1.郝雨凡著.白宫决策.东方出版社.2002年
3.冯雪松编著.成功决策方略.海潮出版社.2003年
4.周坤著.问题分析与决策.北京大学出版社.2006年
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