基于五差距服务质量模型的电视节目质量管理

5.4　基于五差距服务质量模型的电视节目质量管理

首先，我们考查个人对服务的体验和对服务质量的感知，以此作为服务质量的概念模型。在电视节目服务中，顾客对服务的期望和感知这两个概念非常重要。顾客感知是顾客对实际服务经历的主观评价，而顾客的期望则是与服务经历相比较的参考点，通常是由顾客各种观念上的相关因素所共同决定的。接着，我们考查用以描述服务运营机构服务质量的五差距服务质量模型，该模型详细分析了服务运营机构在提供服务的后台以及与顾客的接触中所形成的五种差距，这五种差距共同决定了顾客对服务的感知质量。通过分解这五种差距的形成原因，我们可以提出有针对性的管理策略和措施，用以缩小这些差距，从而达到控制和改进服务质量的目的。最后，将前面的模型作为改进服务质量和服务营销的基本框架，我们在分析改进服务质量流程的基础上，提出控制这五种差距的方法和战略，基本的思路就是深入理解顾客期望和顾客感知，利用有关顾客的知识来制定服务战略。

5.4.1　模型概述

在上面讨论的服务质量差距模型中，我们讨论了五种差距的概念及其形成的要素。下面，我们在该模型的基础上，以服务提供的过程为依据，描述五种差距顺序形成并循环往复的控制流程。其中，对于每一种差距，我们都给出了用以控制和缩小这种差距的方法和对策。电视节目五差距模型如图5-10所示。

图5-10　电视服务质量控制五差距模型

在图5-10中，缩小顾客差距的控制方法有：综合质量管理，管理系统改进和六西格玛项目管理；缩小认知差距的控制方法有：市场调查研究，顾客关系管理和服务补救；缩小标准差距的控制方法有：制定服务蓝图、质量功能展开和过程评价标准图；缩小交付差距的控制方法有：开发服务文化，增加顾客参与和渠道管理；缩小宣传差距的控制方法有：整合服务营销传播，服务定价和服务绩效评估。下面，我们将针对电视服务就这些方法和对策展开更为细致的说明。

5.4.2　电视节目服务质量差距分析及改进措施

1.导致差距的关键要素分析

差距1到差距4这四种差距发生在组织为顾客提供服务的过程中，因此也称为供应商差距，分别包括认知差距、标准差距、交付差距和宣传差距，导致各种差距的关键因素见表5-3。下面，我们对这四种差距逐一进行分析。

表5-3　导致供应商差距的关键要素

认知差距是指顾客对服务的期望与服务供应商的管理者对这些期望的理解之间的差别。许多服务机构没有满足顾客期望的一个重要原因就是它们对于这些期望究竟是什么缺乏足够而且精准的认识。很多因素使得管理人员并不了解顾客的期望，尤其是像电视服务这种通过远程接触来完成交付的服务类型，管理人员不可能与顾客直接沟通，不愿意了解顾客的期望，也不准备解决这些问题。如果负责制定服务标准的人员不能充分理解顾客对服务的期望，就很可能触发一系列糟糕的决策和次优的资源分配，从而给人以服务质量低劣的感觉。

标准差距就是服务机构对顾客期望的理解与所制定的顾客驱动的服务设计和标准之间的差别。顾客驱动的标准是按核心顾客的要求建立的，基于可以被顾客察觉和评估的与顾客期望相对应的运作标准，通常是由服务机构的管理层负责设置服务标准。由于服务的无形性，要描述和沟通服务很困难，尤其是当开发新服务的时候，关键是所有人员都应按照顾客需求和期望以相同的新服务的概念进行工作。如果没有服务标准或所制定的标准不能反映顾客的期望，那么就很可能恶化顾客所感知到的服务质量；相反，如果顾客的期望可以通过有关标准反映出来，那么他们所感知到的服务质量就很可能会提高。正确的服务设计和标准一旦确立，就意味着服务机构步入提供高质量服务的正轨。这样的假设没有错，但是要做到传递卓越的服务，还是不够的。服务机构还必须保证系统、流程、人员全部到位，并确保服务传递与正确的服务设计和规范相匹配。

交付差距就是指所制定的顾客驱动的服务标准与服务机构员工的实际服务业绩之间的差距。即便服务机构有很好的服务表现指南并正确对待顾客，也不一定会有优秀的服务表现。这是因为，服务标准必须要在适合的资源的支持下，包括人员、系统和技术，不断强化以使之更有效，即在这些标准的基础上评估和奖惩员工。因此，即使标准恰当地反映了顾客的期望，如果服务机构不能为此提供支持，即不能协助、鼓励和要求员工达到标准，那么标准就不能发挥应有的作用。

宣传差距是指服务供应商实际传递的服务与其宣传的服务之间的差别。服务机构通过媒体广告、销售人员以及其他沟通手段作出的承诺有可能提高顾客期望，而顾客则以此作为评价服务质量的标准。因此，实际提供的服务与承诺的服务之间的差距将从负面影响顾客差距。服务机构应在组织内部和外部开展强有力的沟通，做到传递的服务与所作的承诺及顾客的期望相匹配。

2.缩小认知差距的措施

电视节目服务机构的主要顾客就是观众，电视节目是否受到观众欢迎与节目能不能满足观众的收视期望和需求直接相关。目前，国内有三千多个电视频道，上万个栏目，但能让观众记住的品牌栏目却寥寥无几，电视频道数量的激增与收视人群形成了鲜明对比。中国电视节目叫得响的品牌节目不多，没有差异化，所谓的电视节目创新多半只停留在克隆、模仿的层面上。中国电视产业90％的节目是亏本的，央视90％的广告收入来源于10％左右的品牌栏目，中国电视缺少真正意义上的品牌，节目创新势在必行。在信息社会飞速发展的今天，电视观众的收视需求也在快速地发生动态变化，电视节目的生命周期也呈现着逐渐变短的趋势。我们可以看到，各电视台纷纷推出新节目、新栏目，或者频频对过去的节目进行改版。

但是，电视节目创新并不是简单的形式上的改变，电视节目服务机构必须探知并理解电视观众的真正的期望和确切的需求，因为只有不断了解观众最新的期望和需求，并用最快的速度、最恰当的方式提供适应并满足这种期望和需求的电视节目，这样的电视节目才能称得上是有价值的电视节目创新。因此，一个电视节目的成功，其中一个关键环节就是电视制作机构必须不断倾听和感知观众的期望和需求，缩小我们所定义的认知差距。

下面，我们就从市场调查、顾客关系管理和服务补救三个方面阐述电视节目服务机构为了缩小认知差距可以采取的策略及举措。

（1）市场调查研究

尽管电视节目的真正价值在于其满足观众期望的程度，但是还是有许多电视服务机构的管理人员和电视节目的制作人员想当然地认为他们知道观众想要看什么，并以此为标准自以为是地向观众提供服务和产品，结果是他们并没有发现观众真正想看什么。在这种情况下，电视机构的管理和创作人员就很难制作并提供给观众好的节目，加上电视节目服务的需求很难给以清楚的界定和明确的规格，因此，节目水准不高的现象十分常见。因此，电视节目提供方要提供真正满足观众期望和需求的电视节目，就必须深入细致地了解观众并考虑其需求和期望，而实现这个目的的重要手段就是应用市场调查来进行研究。

市场调查可分为定性研究和定量调查。定性的调查研究可通过召集电视观众座谈会来使热心观众为节目提意见、献计献策。电视台还可组织观众定期向机构提供信息，如电视节目市场的最新动向。电视台的高层管理者应亲自参与到对各种顾客（包括中间顾客和内部顾客）的调查活动中，更加深入和清楚地理解顾客的期望和需求。定量的市场调查往往需要委托第三方的专业调查机构来进行，通过调查电视台应精确地理解和把握顾客的期望和需求，以此作为电视节目服务的出发点。

明确电视观众的需要是提供优质电视服务所必需的要素，而市场调查是了解观众对节目的服务期望和感知的重要载体。电视节目服务的市场调查融合了一些特别值得关注的特点。对电视节目服务的调查需要持续不断地监测和追踪节目服务的绩效，这是因为服务性质的工作是以人们的多样性和异质性为条件的。并且，市场调查可以利用网络技术而变得更为方便和高效。电视台建立网站和社区，目的就是与更多的观众，特别是年轻人，建立联系和沟通渠道，观众可以在网站和社区中了解到电视节目的相关信息，并参与各种市场调查，与电视台和其他观众进行互动，对电视节目提出各种意见和建议，最大程度地反映出观众的期望和收视需求。通过网络渠道进行市场调查，电视台可以到达年轻的观众群体，没有时间和地点的限制，更可以节省市场调查的成本。

（2）顾客关系管理

电视台最重要的资产就是电视观众，失去了观众基础，电视台的存在价值就无法体现。因此，对电视台来说，维持一个对组织有益的观众基础，并与观众保持良性的互动关系，是非常重要的。电视节目服务机构应注重维持现有顾客，并与他们建立长期的顾客关系。可是，还是有许多电视台并不能准确地了解顾客，因为它们并没有注重维持顾客关系，更倾向于获得新顾客，而不是把顾客视为自己的财富加以培养和保留。电视台与观众的关系如同其他的社会关系，随着时间而发展，具有发展成为朋友或者合作伙伴的可能。满意的忠诚观众通常会为电视台进行强有力的口头宣传，这种形式的广告比其他形式的付费广告更有效，并且有附加利益，还减少了开发新观众的成本。

关系营销是一种经营理念，一种策略指南，它注重保持和改善现有顾客，而不是获得新顾客。营销领域已经形成从以交易为中心向以关系为中心的一种转变，顾客成为合作伙伴，服务组织必须长期坚持致力于通过质量、服务和创新来保留这些顾客。电视节目正在用各种技术手段和方法来加强与观众之间的联系，同时，电视节目的策划、设计、开发、制作等过程正在增加观众的参与。这样做的好处是在增加了电视节目的互动性的同时，又可以加强节目与观众的联系，有助于维持忠诚的观众，以及通过口碑传播进一步发展新的观众群体。例如，湖南卫视的许多娱乐节目，除了在节目形式上加强观众参与环节的设计之外，还通过互联网和短信等沟通方式与观众保持联系，强化观众的参与感，取得了很好的效果。电视节目越来越体现为与顾客协同完成的一种服务，在与顾客的各种接触中，电视台可以更好地感知和理解观众的期望和需求，并与观众建立一种互利共赢的关系。

（3）服务补救

服务补救是组织针对服务失误采取的行动。对电视节目服务来说，服务的失误可能有多方面的原因，可能是传输系统出现故障，也可能是节目的播出形式出现失误，例如，直播画面切换失误、字幕出现错别字、主持人的口误等等。这样的失误在所难免，往往是由于电视台员工的个体因素造成的，电视观众对这些失误往往持比较宽容的态度。还有一类比较重要的失误是节目内容的粗制滥造所引起的观众的抱怨和不满，这类失误是比较软性的，往往是源于电视台不够认真的态度，在多个环节中的一个个小的失误最后造成了糟糕的节目质量。

对电视台来说，出现失误并不是坏事，电视台应积极采取有效的服务补救措施。当观众提出批评和抱怨时，电视台应给予足够的重视，对失误进行分析，并迅速给予回应和补救，以缓解负面的影响，这样做能够提高顾客的满意度和忠诚度，并产生积极的口头传播影响。同时，电视台在服务补救经验的基础上，通过调整改进服务管理过程，提升“第一次就做对”的可能性，可以相应降低失误成本。

电视台应正确对待观众的批评意见，将负面效应转化为组织成长的机会。在组织内部，电视台可以以作出服务承诺为契机，分解职责，对员工充分授权，建立明确的工作标准，同时加强对员工在服务补救意识方面的教育，这样，员工的主人翁意识和士气都会得到提高。承诺可以使员工产生自豪感，通过对承诺的反馈，服务得以改进，这既使顾客受益，也使员工间接受益。出现失误不可怕，失去顾客也不可怕，在服务补救的过程中，重要的是组织应从这种经历中学习经验，争取在今后的工作中避免失误，第一次就把事情做对。

3.缩小标准差距的措施

在电视服务机构识别并理解了顾客期望和需求的具体内容之后，紧接着要进行的工作就是要对这种期望和需求采取行动，即基于顾客需求进行服务设计，并建立服务标准以保证员工按照顾客的期望完成工作。那么，如何有效地将顾客期望和需求转化为服务及服务标准是缩小标准差距的核心。

在开发新的节目以及进行节目改版之前，许多电视台的主创人员往往没有将观众的期望和需求放在最显要的位置上，更不必说让顾客参与节目的开发和改版了，而是想当然地进行电视节目的开发和设计。由于电视节目制作的复杂性和难以描述的特点，使得对电视节目服务及其服务标准是否满足观众的期望难以认定，因此，由于标准差距所带来的电视节目质量问题是比较难以发现的。

下面，我们分别从几种服务设计工具在电视节目服务设计中的应用入手，分析电视台如何缩小标准差距的各种措施。

（1）制定服务蓝图

服务业通常缺少对业务过程的具体说明，即便是一项复杂的服务，也可能没有任何正式的、客观的过程描述就被推出。电视节目服务是一项比较复杂的服务，但是，提供核心的电视节目服务的专业人员大多为文艺创作类和行政事务类人员，他们往往没有工程设计的经验和传统，设计开发和制作电视节目也往往是以一种类似于手工技艺的方式进行的，更多的是依靠少数人的专业经验，节目的制作过程难以得到系统的工程化的保障。

图5-11　服务蓝图

而服务蓝图是一项服务开发设计的工具，它详细描述了服务系统的地图，服务过程中涉及的不同人员可以理解并客观地使用它，无论他的角色或个人观点如何。服务蓝图主要由顾客行为、前台员工行为、后台员工行为和支持过程构成。^[15]服务蓝图与其他流程图最为显著的区别就是包括了顾客及其看待服务过程的观点，因此，建立服务蓝图可以帮助服务组织澄清概念，开发共享的服务规划，意识到服务的错综复杂性，概括角色和责任等。蓝图的开发需要涉及许多职能部门的代表和来自顾客的信息。制定服务蓝图的过程可以有助于缩小标准差距，使得所设立的服务标准更加符合管理层对顾客的期望和对需求的认识。

图5-12　建立服务蓝图^[16]

电视台可以在节目的设计与开发过程中应用服务蓝图工具来描述一个新节目或改版后的节目的制作服务流程，这样的工具除了可以理顺节目服务各部门的关系和职责之外，还可以树立节目制作服务的标准，并充分考虑到观众在当中的角色，以及管理层对观众期望的认识和感知。

（2）质量功能展开

除了服务蓝图之外，还有一种可用于开发服务结构的方法或工具就是质量功能展开（Quality Function Deployment，QFD）。QFD多用于制造业，但是其思想也可供服务业参考。QFD是一种使营销人员和工程设计人员一起协同工作的手段，可定义为“一套把顾客需求转化为在每一个阶段上公司合适的需求系统，其范围从产品设计与开发，到制造、分销、设备、营销、销售与服务”。^[17]

QFD通过一种被称为是“质量屋”的工具来实施，该工具将顾客的需求与产品或服务的设计特点联系在一起，同时，这些要素又与内部过程相联系，如产品计划、过程计划、生产计划和实施步骤。可以说，质量屋是服务特征、顾客需求和公司能力的图解形式。

对电视节目服务而言，电视台可利用QFD工具进行电视节目开发与设计。节目策划与设计人员可以画出节目服务质量屋，包括三个显著的部分：观众所感知到的节目质量标准、电视节目各个层面（即电视台是如何创立这些标准的）以及这两方面的关系如何。电视节目服务质量屋可以直观地表示出各服务要素与观众每种期望之间联系的强度，节目部门可以据此决定节目投资和改进的方向。

（3）过程评价标准图

顾客对整体服务质量的评价，是在多次服务体验的基础上不断进行质量评估的积累，因而服务接触是形成服务质量的必经途径和建立服务标准的必要组成。观众在接受电视节目服务的过程中，有着具体的需求和目标取向，对电视节目质量的感知来源于电视节目服务的多个层面和环节，电视台对这些节目环节都需要制定相应的标准，这些标准应建立在满足观众的期望和需求之上。

电视节目管理层首要的是描绘出电视节目服务提供过程（即电视台与观众间接接触的过程）的各个环节，由此建立满足观众期望的标准，并将观众与电视节目服务所涉及的整个业务关系用过程评价标准图表示出来。电视台需要认识到观众的需求与目标取向在整个流程的不同环节中存在差异，因此可以选择不同的内部衡量标准，规范过程中的员工行为，以便在每次服务提供的过程中保证观众满意。

4.缩小交付差距的措施

缩小交付差距的核心在于服务企业的执行力，即能否高效地按照顾客定义的设计和标准来传递和执行服务。对于电视节目服务，首先，人的因素很关键，也就是说，电视台的员工在服务传递和执行的过程中扮演着举足轻重的作用，这点是显而易见的；其次，服务的交付涉及服务提供商和顾客，顾客扮演的角色也在很大程度上影响到服务质量；最后，服务传递过程可能涉及一些代理和中介机构，因此，电视台必须开发出具体的方法来控制和激励中间商满足公司目标，即传递质量始终如一的服务。

（1）开发服务文化

电视节目质量很大程度上由人的活动来决定，在服务提供方这边，组织的服务文化将影响到员工在服务传递中所发挥的作用。电视节目服务文化应以观众为导向，以服务为导向。电视台应向内部顾客和观众提供优质服务，并在对员工的招聘、培训、评估、考核、处罚等人力资源管理的各个环节推动服务文化的开发。

强有力的服务文化始于组织的领导，领导应以身作则，员工观察到领导的实际行动能够感知领导所信奉的核心价值观，将更容易接受服务文化。电视台的领导可用潜移默化的方式让人们知道优质的服务受到鼓励和重视，从而在员工当中将提供优质服务树立成为一种生活方式，这也是电视台最重要的标准。

（2）增加顾客参与

顾客是服务生产和供给的参与者，本身会影响服务供应商所提供的服务是否符合顾客的特定要求。出于各种原因，顾客在服务传递过程中的行动可能会增大交付差距，因此，服务供应商需要开发有效管理顾客的战略。

在电视节目服务过程中，观众参与的程度越来越大，许多电视节目增加了与观众互动的环节，越来越多的电视台及其电视节目在互联网上开辟节目论坛和观众社区，供观众讨论和发表意见。这种做法加强了观众之间的交流和观众对节目的体验，增加了观众收看节目的价值。这时观众作为生产者参与电视节目服务过程，成为服务系统的一部分，直接或间接介入了电视节目的生产、传递和交付过程。电视台需要考虑到，观众的投入以及由此产生的服务产品的数量和质量会影响到组织的生产力，电视台应指导观众更有效地完成相关服务活动，从而提升组织的生产力。另外，观众也可以作为服务质量的贡献者参与电视节目服务的过程中，有效的顾客参与会提高满足顾客需要的可能性。在电视节目服务中，服务的产出高度依赖顾客的参与，顾客的质量感知随着参与水平的增加而提高。因此，电视台应鼓励观众以各种形式积极参与电视节目的服务生产过程，这样做通常会提高服务供应者的生产力。

（3）渠道管理

电视节目服务的传递和交付主要是通过各地的有线电视或数字电视系统提供商，另外，在互联网上，现在已有一些网站和视频服务提供商作为电视节目服务的中间商参与服务传递与交付过程。因为电视节目服务是无形的，且不能持久，因此不存在库存的问题。有线电视系统供应商和网络电视供应商决定了电视节目传递的技术系统，很大程度影响着观众对电视节目服务的质量体验，因此，电视台必须找到一种方式来控制或激励这些中间商适应自己的目标和标准。

5.缩小宣传差距的措施

在服务提供者中，沟通与实际服务传递之间的匹配非常必要。电视节目服务机构如果没有处理好服务传递与对外沟通的差异，就会增大宣传差距。外部传播，无论是营销传播还是定价，都可能通过提升顾客对服务传递的期望造成更大的顾客差距。电视台需要在改善服务传递的同时，管理所有的传播形式以防止过度承诺导致过高的观众期望，电视台还需要管理电视广告（反映了电视节目服务的价格）播放方面的信息，以保证顾客的期望与其对真实服务的感知相一致。

（1）整合服务营销传播

观众的期望是由不可控的因素和电视台可控的因素形成的，其中，可控因素包括广告、公共关系及其他节目宣传推广活动，电视台传播承诺的电视节目服务，但观众的行为不能像机器生产有形产品那么标准化，因此，顾客期望与其对真实服务的感知之间不一致（宣传差距）的可能性就相当高。

互联网的出现，使得电视观众可以通过更多的广告媒介获得商品和服务的信息，电视台从事的营销传播活动比过去更为复杂，在营销传播过程中，电视台需要注意信息的整合，这样观众才能得到关于服务供给的统一的信息和承诺。电视台可应用整合营销传播的概念来组织与协调外部传播渠道与交互传播渠道，要达成这一目的必须要管理内部传播渠道，即在电视台内进行内部营销传播，也需要跨部门的水平传播，我们将这种更复杂的整合营销传播称为整合服务营销传播。

图5-13　整合服务营销传播的方法

（2）服务定价

在我国，大多数的电视节目服务都是免费提供给观众的，电视节目服务提供方的主要收入来源是电视广告收入。因此，对电视观众来说，电视的价格主要反映在电视节目播放的广告时段的位置和长短；对广告客户来说，电视广告产品的价格就是购买广告时段播放广告的价格。

通常情况下，观众将电视节目服务的价格作为质量的线索或替代物，并根据价格形成对节目质量的预期，因此，电视台必须小心制定电视节目服务的价格，即电视广告的长度和频度，在制定价格时除了要考虑观众的容忍度和竞争者的定价方式之外，还必须要传达适当的质量信号。若定价过低，会导致对服务质量不准确的推断；而定价过高，会造成期望难以达成，即若广告出现过于密集，观众会在电视节目服务过程中形成很高的期望。

（3）服务绩效评估

根据服务质量回报分析方法的假设，质量是一种投资，质量上付出的努力在财务上是可计量的。^[18]服务质量的最终结果是逐步积累起来的，服务质量只是影响利润的因素之一，其他同时起作用的因素包括价格、广告、效率和形象，还同组织的策略和执行方式有关。组织在进行质量投资后，质量的经济回报不会即刻有所显现，因此，组织很难追踪确定服务质量的投资与经济效益之间的关系。

对电视台来说，电视节目服务质量与经济效益之间存在较为明显的关联，但仍需要对节目服务质量所带来的财务收益进行量化的评估，以此来合理化电视台在服务质量方面的投资。在评估服务绩效的时候，电视台不能只重视财务指标，而轻视其他绩效指标，这样的评估具有局限性，因此可以通过类似平衡计分卡^[19]等战略评估系统来进行综合的服务绩效评估。

5.4.3　模型对控制电视节目质量的意义

按照我们的概念框架，本质上说，服务的质量管理、运营管理和营销管理只不过是从不同角度来管理同一个服务过程。我们试图从电视服务质量的本质出发，给出电视服务的质量控制模型，提出各种质量控制和管理方法，为电视节目服务运营机构的管理层提供决策依据和参考。实际上，这个模型也基本适用于其他的服务业，这是因为服务业的顾客对服务质量的感知有着类似的特性。

电视节目服务运营机构在该模型的指导下，可以有选择有步骤地就缩小某一差距进行努力，结合实际情况，依据我们提供的控制方法和管理对策，有针对性地改进电视节目服务的质量。同时，电视节目服务运营机构也可以按照项目的形式开展系统的改进，运用综合性的质量管理方法，对整个服务运营系统进行流线型的梳理整治，争取缩小部分或所有的差距。

【注释】

[1]引自维基百科（Wikipedia）“信息系统”条目，http://zh.wikipedia.org/

[2]〔美〕劳顿著，薛华成译，《管理信息系统》，机械工业出版社2007年版。

[3]引自MBA智库百科条目“质量信息系统”，http://wiki.mbalib.com。

[4]H.M.Schwarta and S.M.Davis，“Matching Corporate Culture and Business Strategy，”Organizational Dynamics，vol.59，1981，p.33.

[5]Henry Mintzberg，Mintzberg on Management：Inside Our StrangeWorld of Organizations，The Free Press， New York， 1989， p.98.

[6]Wayne K.Hay，C.John Tarter，and Robert B.Kottkamp，Open Schools/Healthy Schools，Sage Publications，London， 1991， p.5.

[7]J.L.Heskett，T.O.Jones，G.W.Loveman，W.E.Sasser，Jr.，and L.A.Schlesinger，“Putting the Service-Profit Chain to Work”.

[8]目前多数电视台质量管理的执行机构是总编室，但为了明确总编室的职能，专门设立质量管理部还是必要的。

[9]国家质量技术监督局发布：《质量管理体系标准》，中国标准出版社2001年3月版。

[10]北京中航科创质量技术开发中心：《什么是六西格玛管理》，http://www.zhkc.com.cn/ss.htm。

[11]精益六西格玛管理咨询服务机构，“六西格玛（Six Sigma）”，http://www.sbtionline.com.cn/

[12]Michael Hammer，“ProcessManagementand the Future of Six Sigma”，M IT Sloan Management Review（Winter 2002）.

[13]〔美〕斯尼、何瑞尔著，熊伟译：《服务业六西格玛》，机械工业出版社2007年版，第171页。

[14]MBA智库百科“DMA IC模型”，http://wiki.mbalib.com/wiki/DMAIC。

[15]泽丝曼尔等：《服务营销》（第4版），机械工业出版社2008年版，第209页。

[16]泽丝曼尔等：《服务营销》（第4版），机械工业出版社2008年版，第213页。

[17]Behara， R.S.and R.B.Chase，“ServiceQuality Deployment：Quality Serviceby Design”，in Rakesh V.Sarin（ed），Persectives in OperationsManagement：Essays in Honor ofElwood S.Buffa，Kluwer Academic Publisher，Norwell， Mass.，1993.

[18]Roland T.Rust，Anthony J.Zahorik，and Timothy C.Keiningham，“Return on Quality（ROQ）：Making Service Quality Financially Accountable”，Journal ofMarketing，Vol.59（April 1995），pp.58–70.

[19]Kaplan R.S.and Norton D.P.（1992），“The Balanced Scorecard：Measures That Drive Performance”，Harvard Business Review，Jan-Feb，pp.71-80.