新闻管理体制创新

时间：2022-04-25 理论教育版权反馈

【摘要】：第四节　新闻管理体制创新上面一节重点论述了中国传媒界在采编机制上的一个重大转变——由记者中心制向编辑中心制过渡。在本节中，我们结合《宁波晚报》新闻管理体制创新的具体实例，探讨“编辑人制度”在创立与实践中的一些经验。2008年，是《宁波晚报》创新内部新闻管理体制的第六个年头。避免了以往四位副总编职能交叉、多头管理的问题，提升了管理效率。

第四节　新闻管理体制创新

上面一节重点论述了中国传媒界在采编机制上的一个重大转变——由记者中心制向编辑中心制过渡。在本节中，我们结合《宁波晚报》新闻管理体制创新的具体实例，探讨“编辑人制度”在创立与实践中的一些经验。

2008年，是《宁波晚报》创新内部新闻管理体制的第六个年头。通过长期摸索，宁波晚报社深切体会到报纸内容创新必须以内部管理体制创新为依托，这样才能有效释放新闻生产力，提高内容生产效率。

近年来，国内很多报社运用编辑中心制这一模式构建内部采编架构，收到了良好成效。与以往的记者中心制相比，编辑中心制通过新闻策划等方式，有效整合采编资源，更加贴近受众需求，更为有效地释放了新闻生产力。

在利用新模式、新方法的同时，如何根据不同报社的实际情况进行灵活运用?如何进一步深化发展编辑中心制?各家报社都在进行着有益的探索与尝试。自2003年起，《宁波晚报》逐步建立完善了符合新闻规律、符合报社实际需要的内部运行机制，即“编辑人制度”。这项制度的创立与实践，是宁波晚报报社内部管理体制创新的一种尝试和探索。

“编辑人制度”，就是以版面执行主编或副主编为内容生产运作的核心，贯彻落实编委会和总编辑的办报思路，实施新闻策划，指挥记者采访，并负责报纸的编辑出版。通过实施“编辑人制度”，一改以往记者主导新闻生产的“大记者、小编辑”格局，编辑部门在采编流程链条上的控制位置大大提前，控制力也大大增强，并贯穿内容生产过程的始终。

与一般意义上的编辑中心制不同的是，《宁波晚报》“编辑人制度”的确立运行，是一项系统工程。它不仅是采编流程的调整与优化，更是报社内部管理机制与机构改革的过程。以“编辑人制度”的实施为契机，报社实现了内部机构、人事制度与分配制度的调整和改革，从而保证了“编辑人制度”的顺利推行。

通过内部机构调整，报社压缩了过多的管理层级，实现了内部管理机构扁平化，从分管副总编，执行主编（副主编）到记者的管理环节，层次分明，各司其职，精干有力。通过人事制度改革，打破了官本位的传统，中层干部的行政待遇全部进档案，与一线采编人员同样按工作量计酬。通过分配制度改革，推行按劳分配、多劳多得的管理制度，激发了一线职工的工作热情、积极性和创造性。

具体说来，该项制度的推行取得了以下成效。

一、从多层管理到扁平管理，采编效率得到大幅提高

2003年前，《宁波晚报》采取层级制管理模式，根据权限大小大致分为六级：总编—副总编—部主任—副主任（助理）—编辑—记者。在采编部门设置上，宁波晚报社参照国内其他晚报的通行做法，设置了科教新闻部、经济新闻部、群众工作部、社会新闻部、摄美部、体育新闻部等6个新闻采访部室，及总编室、时事新闻部两个编辑部室。

这样，一条新闻上版面，流程长，效率较低。同时，采访部室人员众多，机构庞大，主导了新闻采编流程，出现“大记者，小编辑”现象。层级制管理模式与“强记者，弱编辑”现象导致新闻内容生产的活力不能有效释放，新闻生产力被不同程度地束缚。这不仅仅是个别报纸的问题，也是全国大部分报纸的通病。

实施编辑人制度后，8个采编部室被精简为两个中心：地方新闻中心和时事文体专副刊中心。管理流程也被压缩为三级：受总编辑委托全权负责地方新闻的副总编—版面执行主编或责任编辑—记者。时事文体专副刊中心只有两级：受总编辑委托全权负责时事文体专副刊中心的副总编—版面执行主编或责任编辑。机构的简化、管理层级的压缩实现了报社由传统的层级制管理向灵活机动的扁平化、柔性化管理模式的转变。

缩短采编流程后，总编辑可以“抓大放小”。“抓大”，就是坚持正确的舆论导向，落实上级各项宣传任务，确立办报思路，提出和决定具体的改版方案，监督与检查各版面的主要内容，品评新闻优劣等等。“放小”，就是不必再拘泥于审阅日常每一个版面的大样、清样，以及谈版、谈计划的工作安排。具体每篇稿件调度，都由两个新闻中心负责人去拍板。总编有想法，只要通过电脑，与分管副总编沟通即可。总编辑抓大放小的结果，大大加强了分管副总编的权威性，他们的创造性被充分激活。

地方新闻中心负责人，即分管副总编，以“两会”——谈版会和每日策划会为载体，直接指挥编辑安排版面，并通过版面体现编委会和总编的意图。这样做，撤销了总编室，由地方新闻中心负责人兼负总编室主任的职能。版面编辑，有些是原来的部主任，有些是一般责任编辑。九个地方新闻版的编辑，有的是类似工作室负责人，带若干记者；有的是公共版面，直接听命于分管副总编。这种模式，如同大脑使臂、使手，更加灵活，更加快捷。

二、从多头管理到统一管理，“编辑人”有了更多的处置权

改革前，《宁波晚报》的内部采编模式可以用“两个同级”、“两个平行”来归纳。在管理权限上，同级别的四个副总编分管八个同级别的采编部室，各采编部室之间、各个副总编之间又是平行的关系，职能交叉，有时矛盾难以避免。

同级别的四个副总编分别管理八个新闻采编部室中的一个或多个，这种“分工模式”必然导致采编权限多头管理。同样，中层的采访部室与编辑部室，其职级也是同级的、平行的，发生矛盾必须经上一级的副总编进行协调。由于副总编们行政级别也属于同级，分管编辑部室的副总编理论上难以对采访部室发号施令，必须通过总编才可以对其他副总编分管的采访部室进行调配，费时费力，效率低下。

事事通过总编进行协调，导致事权不专一，容易在副总编之间产生矛盾和误会。同时，这样的协调工作也牵扯了总编的精力，使之不能将注意力集中于报纸发展的宏观问题上。

新模式下，所有新闻版面都按内容性质，分别交由两个中心的负责人（副总编）指挥，另两位副总编不再分管采编工作。避免了以往四位副总编职能交叉、多头管理的问题，提升了管理效率。这样，副总编的权限被放大了，编辑的权限也随之放大了。

每个版面，只设一个编辑，即只有一个“头”。该版的内容以编辑为核心，负责新闻策划、版面编排和指挥记者等主要新闻工作。以版面为导向，打破部门之间的条块分割，以前某某新闻部的“机构”，变成某某新闻版，由两个新闻中心负责人统一调度稿件。例如财经新闻版的负责人，就是执行主编，原来的副主任，如果不当编辑，就去当“首席记者”，他也得听命于执行主编（或叫编辑）。一条稿件必须编辑首肯，才能上版面。以前小小一个采编部室往往有几个正副主任，他们各管一摊，或各管几个记者，民主有余，集中不够。现在一切以版面为导向，以编辑为中心，事权专一，编辑的核心地位被确立了。当然这些编辑的政治和业务素质，相对来说，也是比较好的。

三、从以职务定工作量到全定额考核，“编辑人”有了更大的压力

2003年前，报社规定部门正主任不考核定额，副主任考核1/3定额，助理考核1/2定额。这些中层干部，工作量相对减少，但经济待遇高于一般采编人员。这种根据职位高低减免定额、确定收入多寡的做法，在导向上产生了负面影响。新闻业务能力强的采编人员往往容易获得行政提升，行政级别得到提升后就会脱离业务一线。大量业务骨干走上“仕途”，有潜力的采编人员也紧盯行政晋升的发展途径，从观念和导向上不利于报纸的良性发展。

近年来，在推行“编辑人制度”的同时，《宁波晚报》在内部考核机制改革方面也迈出了艰难的一步。执行主编们也与普通记者一样，考定额，而且是全定额考核。这些干部的行政职级，诸如处级或科级，都成为一种历史记录，进了档案。他们也不再被称为主任、副主任、助理，代之以执行主编、执行副主编、首席记者等称呼。从而大大淡化了行政色彩和“官本位”。中层干部（执行主编、副主编）直接操刀编版面，他们既是指挥员，又是执行者，亦“官”亦“民”。例如普通记者编辑每月须完成多少稿费或“工分”，执行主编、首席记者也必须完成一样的“全定额”，不能减免。未完成的，扣工资和奖金。当然，有些行政事务，如计算定额、开稿费之类，全部交予编委办公室统一办理。

除了量的要求，还有质的考核。如果导向出问题，如果出现虚假新闻、版面差错，如果重大敏感问题报道不经审稿就上版面……编辑就会被扣岗位工资和效益工资。2008年开始，《宁波晚报》对编辑实行后五名失误排名制，就是一例。报社建立把关防错小组，并聘请十余位社会阅评员和纠错员，每天盯着版面，找“差错”，做“事后诸葛亮”。编委办公室有专人统计各版面的差错和失误，按差错和失误的情节折算成金额，扣罚岗位工资，并按月公布差错最多的后五名编辑名单，全年后五名排名超过五次者，将受到处罚。如果记者失误，编辑也要负连带责任。

这么做，看似“残酷”，实则“亲民”。因为这些执行主编、副主编都到一线操刀，以身作则，记者的“怨气”就少了，大家都实行全定额考核，没有因为职务高低而受到特殊照顾。编辑每天要编版面，又要策划指挥，工作压力的确很大，但能锻炼人、培养人。

全定额考核，还有一个优点就是节省人力成本开支。《宁波晚报》目前采编口“中层干部”有15个，如果他们都单纯地去当“官”，那么还得招聘15个编辑或记者。以年薪10万元计算，起码得新增150万元以上人力成本开支。这还不算“五金”、办公费等大笔开支。

四、从以职务定报酬到按劳分配，“编辑人”有了更多的动力

从以资历、职务定收入，到根据工作量全定额考核，编辑活多干了，报酬也相应得到提高，体现了按劳分配的原则。新模式中的采编口分配模式规定如下：记者分五级，见习记者—三级记者—二级记者—一级记者—首席记者。编辑分两级：一级编辑—执行主编或副主编（因为编辑政治、业务素质要求较高，只设两级）。

以编辑为例。他们的分配结构是，固定工资+岗位工资+效益工资。固定工资根据工龄、职称确定，占月收入的30％，岗位工资分成五档，执行主编4000元/月，副主编3500元，一级编辑3000元。效益工资，即年终奖，也参照岗位工资拉开差距进行分配。

除此之外，报社还设有总编辑嘉奖令等奖励措施，对取得良好社会效益的新闻策划、社会活动策划给予奖励，激励编辑、记者们发挥聪明才智，不断推出各类策划，也起到做大新闻报道，塑造良好品牌的作用。

在这种分配体制下，编辑尽管很辛苦，但报酬跟上去，不仅做到了人尽其才，同时也做到人有所“值”。

五、从条块分割到全面轮岗，采编之间、总编之间有了更多的共同语言

在记者中心制的时代，采访部室与编辑部室之间条块分割，缺少交流，记者与编辑固守各自的岗位，长期不进行轮换，容易形成利益圈子，限制新闻报道面的扩大，降低了内容生产效率与质量。中层干部也是一样，当采编骨干成为中层干部后更关注自己所在的“一亩三分地”工作，容易缺少大局意识、全局观念。作为报社高层的副总编，由于实行分管制，业务领域每人都各管一块，对于其他副总编分管的领域相对了解较少。

针对这种现象，《宁波晚报》自2003年开始实行大面积采编轮岗。绝大部分编辑都被调到一线当记者，了解记者的写稿辛苦。同时，选拔优秀记者当编辑。让记者们当编辑，有利于他们把握全局，站在编辑部全局的立场取舍稿件。两年中，已有77％的采编人员轮岗，其中中层干部轮岗80％以上。“轮岗制”还有两个益处：一有利于培养“采编全能干部”，为扩版准备了人力资源。编辑不够，可以随时从记者中抽调或借用。二是如果记者长期把持“一条线”，就有可能会在采访单位中“牟私利”。实行轮岗制，有利于提升记者的职业道德水准。

《宁波晚报》不仅采编轮岗，“中层干部”轮岗，副总编也轮岗。分管地方新闻中心的副总编与分管时事文体专副刊中心的副总编，一年一轮，以增加工作的计划性，增强工作的创造性。

五年的实践证明：创新是媒体品牌化建设的机制保障，是提升新闻宣传水平的不竭动力。新闻内容、形式和手段的创新与管理机制的创新，两者互为表里，相辅相成。新闻内容的创新必须以相应的管理机制为根基与支撑，而管理机制的变革也必须根据新闻内容生产实际情况的不断变动应时而动，这样才能做到互相促进，互相提升，实现可持续发展。

前不久，中国人民大学传播管理研究所宋建武教授对宁波日报报业集团旗下报纸的内容产品生产实力进行评估。他指出，“总体来看，按照新的采编组织架构和采编流程，采编业务的微观机制更加灵活，两大中心的宏观调控功能也得以发挥。微观与宏观两个层面的有机结合，保证报社的采编业务顺利开展。”《评估报告》还通过组织结构、任务绩效考核与激励机制、采编负责人的办报理念和流程标准化程度四个方面进行量化打分，《宁波晚报》得分为17.8分，满分为20分，结论为：“《宁波晚报》的内容产品生产实力已经达到了较高水平。”^[15]

附录一：宁波晚报社“编辑人制度”改革前后的组织示意图