策划的原则与基本方法

第三节　策划的原则与基本方法

一、策划的原则

策划活动是随机性、灵活性很强的创造性工作，从根本上说，策划没有固定的方法，古人云：“文无定法”，策划更没有定法，不可能有现成的策划套路和策划秘方。但是，总结前人的经验和对现实活动中成功的策划案例进行分析，可以提升出几个可供参考的基本原则：

（一）创意创新原则

策划活动的关键是以创意求得创新，创新以创意为前提，否则，就可能只是翻新，或者顶多是更新。当然，创意也要有实际的效果，停留在思想中的创意只是空中楼阁，空想式的创意只是幻想，不是策划。策划活动十分重视创意与创新的原则，当下的策划名家王志刚把这一原则称为策划的“三性”，即唯一性、排他性、权威性。他说，“任何一个项目要提升出它的特异性出来，然后强化它与众不同的地方，就是排他性，从而赋予它一个权威的说法，才能在市场中处于引导地位。”^[3]近几年，策划方面的书籍一谈策划原则，都把创意、创新和创造列为重要的一条。从心理学的角度来看，智慧是创意的基础，智慧是从人出生时开始不断地发展起来的，创意是人类的本质特征，从心理机能来看，它是多种心理因素的综合运动，与一个个神经元通过突触迅速有效地传递神经冲动有关。美国当代著名的心理学家西尔瓦诺·阿瑞提认为，“创造力的根源正是在于人的本质。这种本质可以用复杂的神经具有无限组合的能力来给予解释。”^[4]创意和创造性思维有各种各样的表现形式，如发散思维，它侧重思维的多向度；如逆向思维，它侧重思维的反常规的方向；如另类思维，它指思维寻找新的方向，另辟捷径……创意在方法论上表现为“出奇制胜”，孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜。”杜佑注曰：“以正道合战，以奇变取胜也。”孙子又曰：“善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”孙子讲的是战争，但这“奇正”的道理，早已是用于一般的方法论的原理，奇由正出，正奇结合，善于反常规而出奇招，变化无常，出其不意，以新奇而制胜。策划就贵在创造出这“出奇制胜”之道。

因创意而成功的商业案例不少，例如，目前世界上最大的电脑直销公司戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔，12岁时在拍卖会上买邮票，突发奇想——自己也来办拍卖会。他说服邻居将邮票委托给他来代理，并通过集邮杂志的广告取得客户，12岁时便因邮票拍卖赚了3 000美元。18岁时，戴尔对他父亲说：“我想跟IBM竞争。”他父亲当时很惊讶，后来戴尔真的做到了。他发现当时一部IBM个人电脑商店售价约3 000美元，而其零部件很可能仅需600～700美元，中间环节利润大，而且销售店对客户的服务又不好，由此产生直销的创意，并获得了巨大的成功。

（二）客观现实原则

策划活动追求目的性与规律性的统一，即人们所制订的目标、计划和规划必须符合客观的发展规律才能得以实现，只有这样策划才算达到目的，所以，策划的一个十分重要的原则就是客观现实原则。该原则强调策划活动必须符合自然规律和社会规律，符合历史潮流，符合民意，符合人民大众的利益；一定要从活动主体的现实条件出发，根据主体所具有的财力、所能利用的资源，以及所有可信的信息来源等，做出符合实际的方案。坚持客观现实的原则就必须做一个头脑清醒的策划者，深入调查，掌握客观的数据，严格分析论证，严格依据事实进行策划。

例如，亚马逊网站的创始人杰夫·贝佐斯于1984年发现互联网的增长速率高达2 300%，他敏锐地捕捉到这一讯息，毅然辞去华尔街待遇优厚的副总裁职位，在自家的车库里开始了亚马逊网上书店的传奇般的经历，获得了巨大的成功。

（三）目标主导原则

人的一切活动都是有目的的，明确的目的称为目标。任何策划都具有目的性，都是为了实现特定的目标。目标主导原则在策划活动中表现得十分突出。人类活动形式的丰富性决定了目标是一个复杂的系统，策划活动也面对这复杂的目标系统，需要根据具体情况进行具体的分类和考虑，如策划活动有总目标、具体目标；有近期目标、中期目标、远期目标；有政治发展目标、经济发展目标、文化发展目标等。在市场经济时代，对利益的追求在目标系统中十分突出，经济目标的实现或经济效益的获得显得十分重要。从这个意义上来说，文化策划、政治策划、军事策划等都离不开经济策划。策划的目标主导原则要注意处理以下主要矛盾：1.眼前利益与长远利益的矛盾，为保证长远利益有时得牺牲眼前利益，所谓的留“管线”，就是考虑长远利益；2.总体目标与具体目标的矛盾，总目标始终都不能放弃，具体目标则可根据具体情况随时调整。

目标主导原则对策划的重要性可以通过许多事例获得证明，例如，英特尔公司在策划公司的发展战略时，果断决策核心业务的大转移，由原来生产电脑的储存条，转为生产电脑的核心处理器，目标一明确，就坚定地实施以生产CPU为核心业务的战略，该公司的原总裁格罗夫说，英特尔不像其他公司什么都生产，它努力的方向是不断地使自己的CPU升级换代，尽管该公司现行的CPU在同业中仍是最先进的。

（四）系统规划原则

策划活动是一个系统工程，系统性和规划性十分重要。三国时著名的“隆中对”，就是系统规划原则的一个生动而又典型的例子。刘备三顾茅庐，以诚感动诸葛亮，引出了著名的“隆中对”（见《三国演义》第三十八回）。诸葛亮为蜀汉的发展做了系统的规划，分析了当前的形势和各方的优势，明确可依靠的力量和主要的竞争对手，从军事地理、人心所向、人物性格等各方面为刘备制订了可行性发展战略，同时说明了蜀汉发展的近期目标和远期目标。

系统论最权威的理论家路德维希·冯·贝塔兰菲在1968年出版的《一般系统论》中，阐明了系统论的基本理论，主张“有机体”的概念不仅适用于生物界、动物界，这个概念关注的是自组织性、整体性、有向性、目的性、变异性等，它不停留在孤立的部分和过程上，而是注重在统一的组织和秩序中发现各部分的动态的相互作用，发现整体中的部分具有孤立的部分所没有的因素。强调“组织”概念，认为有机体具有组织特征：整体、变异、控制、竞争、秩序等。有机体组织靠系统内信息的传递维护其平衡，靠系统对外部环境的信息反馈而达到功能控制。组织的健康发展，是负熵的增多，是有序状态的形成，它主要依靠的是有机体的竞争机制，竞争充分发挥整体内各因素的特色、能力，使整体的效能得到充分体现。一个社会如能发挥每个人的能力和特长，那么，这个社会必是一个良性发展的社会，一个企业也如此。

策划学吸取系统论的基本观点，把策划作为一个系统工程，强调整个策划的有机性、组织性、有序性和反馈特征等特点。

（五）随机制宜原则

策划活动离不开有机性和系统性，而健康的机体和系统是随机的和灵活的，这种灵活反馈的机制在策划学中称之为随机制宜的原则，它所强调的是策划活动因时、因地、因人而进行，实际上，也就是把运动变化发展的观点作为策划学的哲学根据。随机制宜要求在策划中处理好机遇与规律的关系。规律是客观的、必然的，而机遇是随机的、偶然的，主体在策划过程中，要善于掌握、利用、巧用规律，顺应必然规律，及时抓住机遇。

1963年的柯达泄“密”案就是掌握客观时机随机应变的一个成功策划。1963年2月28日，柯达研制开发的袖珍型自动相机同时在27个国家出售，并引发了世界性的购买狂潮。可就在柯达的“傻瓜机”大为走俏的时候，公司却做出了出人意料的惊人之举，宣称：“我们不要独占‘傻瓜机’的专利，其技术全部都可以提供给世界的每个制造厂商。”其实，柯达公司公开专利技术正是该公司策划在事物动态性基础上权变性的体现。柯达发明的“傻瓜机”当时年营业额超过了20亿美元，纯利3亿美元。但是与此同时，世界上相机拥有量已达数千万只，而且日本自身研究的“傻瓜机”也行将问世，即使不公开专利技术，其他公司也已模仿研制出来。另一方面，相机是耐用品，可重复使用，而胶卷软片是一次性使用的，市场需求越来越大。柯达公司公布专利的结果，使日本的独立开发与其他公司的模仿开发均变得一钱不值，更为重要的是，其他公司傻瓜机生产得越多，胶卷的需求就越大，而柯达这时正好可以收缩精力，全力生产高质量的胶卷软片提供给市场，公司照样能财源滚滚。^[5]

策划的随机制宜原则讲究适度：一方面，墨守成规将毫无创新，是被规律牵着鼻子走；另一方面，主观遐想难成正果，将在规律面前碰得头破血流。策划所讲的随机不是随意遐想，不能异想天开，也不能投机取巧；策划所讲的制宜，不仅仅是适宜，不能被动消极、按部就班地等待。古人云：“生生之谓易”，变化创造机遇，能顺应规律、随机应变，方能抓住机遇，获得成功。

（六）协同创优原则

策划的关键在于整合各种资源，达到最理想的目标。如果要使资源整合得到有效结果，就必须符合协同创优的原则。策划学的协同创优原则是“协同学”在策划领域的应用。协同学是德国斯图加特大学理论物理学家哈肯教授于1973年创立的一门新兴的横断学科，它研究自然、社会等各个不同系统在一定的外部条件下，系统内部各子系统之间通过非线性的互相作用产生协同效应，这种效应表现为从无序状态向有序状态转化，又从有序状态向混沌状态转化的机理。协同产生新效应。策划活动也在于使各种资源协同作用，创造新的效果。策划的真谛在于“双赢”，通过协同合作为合作的双方或多方带来优化的效应，如联想集团的“四赢”营销原则强调通过联想的营销活动，使合作者、经销商、消费者和联想集团自身都能成为赢家。协同的各方既存在竞争又存在互利，竞争是实际存在的，真正的协同不是掩盖竞争、回避竞争，策划的目的在于找到超越竞争的协同机制，通过协同机制创造良性的竞争，将双方的竞争引向更大的竞争系统，并转化为联合对外的合力。中国古代的“中和”、“中庸”的理论，蕴含着深刻的协同哲理：求同存异、执两用中。

（七）简单易行原则

策划者在策划时，必须时时记住策划的方案应简单易行。一套方案是否简洁明了、切实可行，充分体现了策划的水平。冗长繁杂的策划容易使方案执行者不辨东西南北。一套不太可行，有些牵强的策划方案则将使方案的实现付出过高的代价和成本。高水平的策划者，能够从成千上万的参变量、限制因素中抽象出创造性的简单可行的决策方案。

策划要尽量做到环节、工序少，人员、职责分工明确，简便易行，尽量不耗费巨资。同时，策划的内容表达要通俗，不可过于深奥玄妙，否则容易使执行者误解，从而产生更大的麻烦，付出更高的代价。简单与可行同时具备，方为最佳方案。

如20世纪80年代初，我国有关部门曾策划了“川气出川”的工程，即把四川省当时已开采的天然气用管道输送出川，为湖北、湖南提供燃气能源。该方案听来简单，但由于天然气在四川境内的储量已经探明并不富裕，加上输送天然气出川工程浩大，其策划难以继续实施，结果白白损失数亿资金后辍止。这一深刻的教训，促使我们在进行策划时要同时兼顾简单与易行原则。

二、策划的基本方法

（一）系统分析策划法

系统分析策划法是把将要研究的目标策划问题当做一个统一的整体，并把这个整体分解为若干子系统，在揭示影响子系统的环境、社会、经济、文化等各项因素及相互关系并对获取的信息进行综合整理、分析、判断和加工的基础上，选择出最优方案的策划分析方法。兰德公司对系统分析所下的定义是：系统分析是一种研究方略，它能在不确定的情况下，通过对问题的充分调查，找出其目标和各种可行方案，并通过直觉和判断，对这些方案的结果进行比较，帮助策划者在复杂问题中做出最佳的科学策划。

实例解析：奥运商机的连续策划

2008年的北京奥运一方面是“人文奥运、绿色奥运”，另一方面也是“政治奥运、经济奥运”，国家投入超过3 000亿，如果策划得好，产出几万亿并不过分，反之有可能连3 000亿效益也达不到。为此，《奥运商机大策划》一书中提出，应该把奥运商机进行时间式分解，划分成申奥——前奥运经济，迎奥、建奥——前奥运经济，办奥——中奥运经济，送奥——后奥运经济，才有可能使奥运经济蛋糕做大。像旅游策划中吃住行游购娱一条龙一样，奥运商机只有进行连续策划，才能长出奥运经济大树来。^[6]

系统分析策划法的主要特征就是从整体的角度揭示出整体下各局部所产生的影响和相互关系，从而找出系统整体的运动规律，并分析达到目的的途径。它是通过明确一切与问题有关的要素（目的、替换方案、模型、费用、效果、评价标准等）同实现目标之间的关系，提供完整的信息和资料，以便策划者选择最为合理的解决方法。运用系统分析策划法研究和解决策划问题，通常按如下步骤进行：

1.确定策划目标

即从系统整体的要求出发，提出需要解决的中心问题，确定策划活动必须达到的目标与希望达到的目标。确定目标一般应满足四个条件：即目标的唯一性、具体性、标准性和综合性。

目标的唯一性指的是对目标含义的理解必须是唯一确定的。对目标的表述，要求尽可能采用定量的数字语言，避免采用定性的自然语言；目标的具体性是指达到策划目标各项措施要具体。具体性可以通过“目标结构分层”的办法来实现，即理清上一级总目标与下一级分目标之间的层次体系和各层次的范围。通过层层分析构成一个完整的分层目标结构体系，制订出落实各级目标的具体措施。目标的标准性是给目标规定一个标准，以便了解目标实现的程度。目标的综合性，主要针对多目标的选择而言。

由于现实的科技、经济、社会因素复杂，策划目标往往不止一个而有多个。有时各目标之间相互联系，甚至交错重叠，若不妥善处理，可能会主次不分或顾此失彼。因此，要求从整体的观点对多目标进行综合处理。综合处理目标的办法有两种，其一是精简目标，包括两个方面：一是对各项目标进行全面分析，对相互对立、无法协调的目标进行权衡后，去除那些实际上根本无法达到的目标；二是从具有从属关系的目标中去除其子目标。其二是合并目标，包括合并意义相近的目标以及将若干个子目标组成一个综合目标。

2.系统综合，拟订方案

即根据既定的策划目标，制订出可以实现目标责任制的各种方案。在拟订策划方案时，一般应遵循两个基本原则：

一是提供两个以上备选方案，防止越权和代替策划。例如，兰德公司在一般情况下，会向项目委托人提供多达五个策划选择方案，并将每一种选择在政治、经济、社会、公共关系等方面可能产生的后果及利弊，一并忠告用户，为用户提供科学、客观、公正而全面的策划建议。二是在多方案情况下，坚持各方面间相互排斥性原则，即要么A，要么B。不同原则的方案是不能重合的，鱼和熊掌不可兼得。

3.系统分析，评价方案

即通过数学分析、运筹学分析、模型分析、功能模拟分析等方法，对提出的各种备选方案进行比较和评估，在进行分析评价时，应掌握策划方案的价值标准、满意程度和最优标准。

策划方案的价值标准指一个方案的作用、意义和收效。确定价值标准同确定策划目标一样，完全取决于策划的需要，受客观条件的限制，又具有一定主观选择的因素。

评估策划方案的满意程度和最优标准可从以下方面入手：（1）策划目标的量化性；（2）策划备选方案的完全性；（3）策划方案执行结果的预测性；（4）具有较高的择优标准。

评价策划方案常用的方法有：

（1）经验判断方法，如淘汰法、排队法、归类法等，适用于策划目标多、方案多、变量多、标准不一的情况。

（2）数量化方法，是用数学方法、运筹学方法等对可供选择的多个方案进行定量的分析和测算，提出数据结果，供策划者加以权衡和选择。

（3）模拟方法，是通过设立模型来揭示原型的性质、特点和功能，通过结构或功能的模拟寻找出最佳方案或对已经产生的方案加以修订或调整。

4.系统选择，优选方案

即通过上面的综合分析、比较和计算，从诸多备选方案中，选择出最优化的方案。根据系统局部效益与整体效益相结合、多级优化和满意性等原则，策划人员应该向策划委托部门提出书面策划报告，由策划者根据报告中提出的若干方案或建议权衡利弊，决定最终方案，同时由委托部门开始组织实施。

5.跟踪实施，调整方案

这是系统策划的最后一个步骤。在实际工作中，由于策划从性质上说是预测性的活动，委托部门在实施方案时一般还要求策划人员协助，继续跟踪方案执行情况，以便及时发现问题，修改或补充原方案，使方案的实施结果始终朝着策划的目标前进，最终实现策划目标。

实例解析：史旺森冷冻食品

史旺森公司是冷冻食品业中最老牌而又成功的品牌。1953年，它抢先推出在炉子上温热一下即可食用的冷冻食品“电视餐”（TV dinner）并大获成功。数年当中，史旺森执市场之牛耳，电视餐成了美国人生活不可缺少的一部分。可是，没多久，美国人的口味逐渐有了改变，电视餐和零售的正菜销售额开始下降。上班的女性和过单身生活的人士，显然不喜欢史旺森用肉和马铃薯调配的老掉牙的食谱，而宁愿吃更具异国品味，品质更好的正菜和正餐。

雀巢公司的品牌“史都华”及皮尔斯伯力公司的品牌“绿巨人”相继推出顺应时代变化的新产品。自1978年以来，5年中史旺森餐类商品的销售额滑落了23%。冷冻食品如何卷土重来?是提高产品品质呢，还是跟竞争对手正面冲突?

史旺森专门做了市场调查，以了解一般大众的变化。他们发现：大众远比以前更注重饮食；越来越多的人对现成食品中食盐和钠的含量神经过敏；因微波炉的出现，人们对老式冷冻食品的喜爱增强，以前被排斥的点心重获认可。

史旺森立即制订战略：集中全力发展高级冷冻餐，同时在低热量、低盐分领域，及包装、食谱等方面，对其所认为的竞争对手的弱点展开攻击。史旺森给这项战略取了一个代号，叫做“专案定位”，并分阶段推出一系列新产品。

很快，史旺森的餐点类和单项菜肴，在第一线上焕然一新，大受欢迎。崭新的设计及美国风格的老式浅盘的全面革新，有助于吸收新的顾客层，而注重健康和不使用食盐的保存方法，也引起了热烈的反响。

史旺森的战略原则是：把优势的战斗力集中于决定战争胜负的地点。专家定位小组深知集中兵力原则的三个关键：首先，在即将来临的市场争夺战中，设定了胜败转折点的战场，这项决定作为作战的要旨，使美味冷冻食品成为项目的焦点；其次，小组识破了对手的长处和弱点，对手的长处在于食谱有想象力，带异国风味，弱点是使用钠作为添加物，包装粗糙而不受一部分年轻人欢迎；第三，他们把攻击的主力集中在美食市场和小吃食品市场这一薄弱目标。^[7]

（二）综合分析策划法

综合分析策划法是策划主体全面地、完整地认识策划的目标客体的各种关系、各个方面，从而真实地把握策划客体的策划方法。

实例解析：万宝路香烟

美国菲利普·莫里斯公司出品的名烟万宝路能在众多的卷烟牌号中一直保持世界销量第一，其部分原因便在于其厂商在世界各地采用的广告策划有着足够的应变性，充分照顾到各地风俗人情之不同。

20世纪70年代，万宝路在香港拓展时，香港人对其优美的情景和音乐虽持欣赏态度，但对终日策马牧牛的牛仔形象却不持好感，因为在香港人心目中，牛仔代表着地位低下的劳工。于是策划者魔术师般地改变了万宝路的形象，在香港电视上出现的不再是美国西部纹身的牛仔，而是年轻、洒脱，在事业上获得成功的牧场主，并策划了一个崭新而诱人的广告口号：“万宝路带给你一个多姿多彩，包罗万象的动感世界。”结果很快打开了销路。

万宝路在日本也遇到了同样的文化心理相撞击又相融合的问题，于是它又摇身一变成为日本牧童，在没有现代化技术的情况下征服自然，过着一种田园诗般的生活。

万宝路在进入中国大陆市场时，其广告借用香港的模式：山丘、树林、海滨、沙滩，在优美的音乐声中出现一幅幅豪迈的策马纵横的情景，每个人都可以去遐想、去创造一个自己心目中的“万宝路世界”。

通过各种入乡随俗的变化，万宝路在世界创下年销量3 000亿支的业绩，世界上每抽掉的4支烟，其中有一支是万宝路牌的。^[8]

要真正地认识事物，就必须把握、研究它的一切方面、一切中介和一切条件。这就是综合分析策划法的主要内容。

1.把握一切方面的策划法

把握一切方面的策划法，也可以叫做方面综合策划法。任何策划客体都是由实体和属性两大方面构成的。而实体又由多种要素构成的，属性也是由多种特性构成的，因而一个策划客体就是多方面的要素、多方面的特征以及二者之间的多方面关系的集合体。要真正地认识策划客体，就必须在将其分解为各方面关系的基础上，进行关系综合，从而全面地、完整地掌握它。这种方面综合策划法要求防止用客体某个方面的关系代替全部关系，防止用客体的局部认识代替整体认识。

2.把握一切中介的策划法

把握一切方面实际上是把握策划客体诸方面的直接联系，但是现实中策划客体的诸方面不仅有直接联系，而且有间接联系，同时该客体与其他客体也存在间接联系。认识这些间接联系也是认识客体的重要方面，而这种间接联系是通过中介来实现的。所以把握了中介，就扩大了客体联系的范围，对客体的认识就更加完整、准确。由于客体的一切差异都在中间阶段融合，一切对立经过中间环节互相过渡，中介成为事物关系网上的关节点。因此把握客体中介有两种途径：一是把握客体之间的联系环节，二是把握客体转化的中间环节。

3.把握一切条件的策划法

任何客体的存在和发展，都受一定条件的制约，被条件所决定。条件所表明的是客体同影响它存在和发展的其他客体的关系。只有把握策划客体的一切条件，才能正确认识其存在和发展的环境，才能准确认识策划客体，进行科学有效的策划。我们在进行策划时要充分认识条件，要尽可能把握一切条件，把策划实践的目标、计划、措施建立在对条件综合分析的基础上。把握策划客体的一切条件，应当注意以下几点：

第一，要同策划主体的策划目的联系起来把握条件。同客体相关的事物是很多的，但是只能有一部分是条件。要把与策划客体的存在和发展的特定方面有关的那些事物作为条件来考察，而对其影响很小的事物可以不作为条件来考察，这样才有利于我们按照策划目标需要把握事物的条件。

第二，要从策划客体内外两个方面把握条件。人们往往认为条件只是客体之外的诸要素的总和，而实际上它还包括客体内部的诸要素，也就是说既要考察外在条件，也要考察内在条件，以利于全面考察客体存在和发展的条件。

第三，要全面而具体地把握条件。策划客体存在和发展的条件是多种多样的，可以做多角度分析，有基本条件与非基本条件、主要条件与次要条件、有利条件与不利条件、主观条件与客观条件等等。不仅要全面地把握这些条件，而且要具体分析多种多样条件在条件总和中的地位和作用，以及各条件之间的关系，以把握住带有关键性的条件。

总之，综合分析策划法是以把握一切方面、把握一切中介和把握一切条件为内容的。而这三种策划法并不是孤立使用的。为了达到对客体综合分析的目的，三种策划法往往综合使用，我们在策划的实践过程中只有真正做到在各个方面、各个中介、各种条件相互交叉的汇集点上去把握策划客体，才能说是进行了科学有效的策划。

实例解析：李嘉诚“九龙仓收购案”

1978年，李嘉诚根据当时的经济形势，进行公司战略的调整。他预计香港80年代将出现“官地有限，股市低迷”的经济形势，就决定把收购作为战略方针。

李嘉诚首先选中“九龙仓”公司。九龙仓是老牌英资企业怡和财团的台柱企业，在香港有上百年的经营历史。九龙仓建楼出租，现金回收缓慢。由于盈利增长幅度不大，故而发行债券集资，股价很低。

李嘉诚不动声色地收购九龙仓股票，但很快香港船王包玉刚、汇丰银行相继加入争夺，谋取九龙仓的控制权。此时，李嘉诚对局势进行分析，认为自己如果再坚持收购九龙仓，“三强”竞争结果将是互有伤亡，九龙仓谁也无法控股。李嘉诚决定调整战略，退出九龙仓之战，改为收购另一英资企业——和记黄埔。

于是，李嘉诚约见包玉刚，经过20分钟商议，将手中的9万股九龙仓股票转卖给了包玉刚，而包玉刚则将自己手中的和记黄埔股份转让给了李嘉诚。

李嘉诚适时调整战略，获得了三大利益：一是转让股票获利5 900万元；二是和包玉刚建立了信任和友谊，从包手中购得和黄股份；三是顺利收购和记黄埔，为长远的发展进一步奠定了基础。^[9]

（三）逻辑分析策划法

逻辑分析策划法是把策划客体的发展进程在思维中以逻辑的形式表现出来，从而制订策划方案的方法。逻辑分析策划法具有两个特征：其一，典型性。它可以摆脱策划客体发展的自然线索，从最能体现策划客体发展的本质和规律性的东西入手，对其进行研究，也就是从其成熟的和典型的发展阶段上对事物进行研究。任何事物都有一个从萌芽状态到成熟阶段的发展过程。当事物处于萌芽状态时，它的本质还没有充分展开，因而也就很难认识它的本质和规律。当事物发展到成熟阶段，此时其本质已经充分展开，从这个成熟的、典型的阶段进行研究，就比较容易发现事物的本质及其规律。其二，抽象概括性。逻辑分析策划法是以抽象的、理论基础前后一贯的形式对策划客体的发展进行概括研究。事物的发展是曲折的，它的必然性是通过无数偶然性开辟其前进道路的，它的本质常常为纷繁的现象所掩盖。逻辑分析策划法就是从纯粹的、抽象理论的形态来揭示策划对象的本质，通过概念、判断、推理等思维形式完成策划。

（四）排除策划法

排除策划法是由美国学者阿诺思·特维斯基提出的，是将众多的备选条件、备选方案按一定顺序排列起来，通过寻找各个条件、方案存在的缺点并将其排除序列外，来选择最优方案的策划方法。这是一种在决策方案之间做出选择的方法。

特维斯基提出的理论重视对方案之间的同属性选择，而非对决策方案的序列选择。从规范决策理论的观点看，这种排除理论的主要缺陷在于，它并不能确保被选中的方案事实上能真正超越那些被排除掉的方案。所以在使用排除策划法时要注意以下几点：

1.要将各个备选条件、方案按照一定的层次、顺序排列。满足不同层次策划目标的方案和条件要在相应的层次条件上进行比较和排除，不能越级、越层比较。

2.要确定科学的排除标准。缺点与优点总是相对的，在一定条件下是缺点，在另一条件下可能是优点，所以要合理地分析各个方案所要求的各方面条件和可能带来的所有后果，用科学的标准将不合适的排除出去。

3.排除的目的是为了更好地创新。凡是被排除出去的，肯定是其本身含有这样或那样的缺点或问题。排除不是最终的目的，排除是为了避免问题，防患于未然。通过对各个条件、方案的缺点和不足的考察，可使我们在策划的过程中避免相关问题的产生，并通过对这些问题的克服，发展和完善方案，使方案实现创新。^[10]

三、策划的基本程序

无论采用何种方法，策划的一般过程至少应包括以下几个必要程序：

1.设定问题（课题）与目标

策划是一种目的性很强的活动。任何一个策划案的产生，无一不是针对组织的某个问题或是针对某个特定的目标。因此策划的第一个必要程序就是设定问题与目标。

清楚而准确地设定目标，是整个策划活动能解决某个问题、取得某种效果的必要前提，也是评价策划案、评估实施结果的基本依据。

在实际策划中，有些情况下目标是很明确的，例如调查策划的目标基本上都是预先给定的；但有些情况下问题与目标就不是那么明显，需要策划人自己去挖掘、去归纳。在这种情况下，常常需要事前的调查。调查的详尽程度视策划的复杂情况而定。

值得注意的一点是，目的并不等于目标。目标是目的的具体化。目标具体化、数量化，则可增加达到目的的可能性。因此，目标的设定是一个复杂的过程。

2.策划环境分析

所谓“策划环境”，就是指在策划实施时，对会产生什么影响，或会受到什么影响等有关组织和社会状态的考虑。对策划环境进行分析，是确立目标后策划的一个必要程序。

系统论中的目标规划理论认为，组织为达到预定目标，制订最佳方案应按图2-1所示进行。

将这一理论应用于策划，环境分析就相当于设立约束条件，包括资源约束、组织约束、法律约束等各种环境约束。预先对策划环境进行细致的分析，找出各种可能的约束条件，是拟订实际可行策划方案的前提条件。

图2-1　制订最佳方案的模型图

3.斟酌课题、创意与构想

分析了策划环境之后，紧接着就进入策划的核心阶段，即产生构想的阶段。这一阶段最能体现策划人的创造性。

策划人首先要确定策划的大致方向，也就是在地基上完成钢筋的骨架。而这个骨架是否坚强，依赖于地基的稳固程度。也就是说，策划的大致方向是围绕目标与问题，结合环境因素而确定的。能否准确发现问题，设定目标，决定策划方向的准确性。

确定了大体方向之后，就是策划人的卓越创造力发挥作用的时候了。策划人找到了解决问题、达到目标的关键所在，并逐步确立了大致的抽象性概念。最后将这一抽象性概念附着于某个实体上，这样，策划的核心——构想就初具轮廓了。之后，构想在策划人头脑中进一步清晰，进一步成型，并最终发展成为一个完整的构想。至此，策划的基本结构已经构筑成功，“建筑师”的任务已经完成了一半。

4.制作具体计划、日程安排

制作行动计划是策划构想的细化过程。在大致确定了该做什么、该怎么做之后，下一步的工作就是确定何时、何地干什么，需要何人、何组织的协助与监督，需要准备何种设备、物资，具体是多少等等。这些都属于制作具体计划与日程安排的内容。

具体行动计划的设定使构想变成详细的计划，从而使策划由策划人头脑中的“想法”变成具体的、可行的“方案”，这是一个质的飞跃，它使策划初具现实的意义。

制作计划和日程表是一项工作量很大的工作，也是一项极具科学性、严密性的工作。特别是预算的准确性，很能反映策划人员的水平与工作的细致程度。一项策划的具体计划安排越详尽，预算越准确，就越具有现实的可行性，从而越具有说服力。

5.整理策划书

这里说的策划书是指最终策划书。它是策划人赖以展开策划内容，获得他人认同，并据以组织实施的“设计图”或“剧本”，是策划由想法到现实的重要环节之一。因此，策划人必须重视策划书的制作。

一本好的策划书不但要具有丰富、翔实的内容，能够完全表达策划人的意图，而且要具有生动的、吸引人的表现方式，这样才能使提案获得通过。能否制作一份完整的、有说服力的策划书，是策划人策划能力的重要表现之一。

6.组织实施

策划不是为了策划而策划，而是为了取得一定的效果。因此，如果策划仅仅停留在策划书的阶段，那么它也就仅是供人观赏的摆设而已，不具有任何实际的意义。日本策划专家江川郎认为，所谓杰出的策划是指杰出的创意＋实现可能性最大的期待效果。

有些学者常把提案与组织实施分成两个阶段分别加以说明。其实，从策划人的角度来看，从提案开始，策划即已进入实施阶段，二者是不可分割的。提案若不获通过，实施即无从谈起。如果将两者分开，容易给人一种误解，似乎提案只是一种形式上的审查工作。而实际上因提案未获得通过而被束之高阁的策划是很多的。

7.效果评价与反馈

这一最后阶段包括两种可能情况：当策划案未获通过时，策划人仔细分析其中的原因并据此调整策划的结构和具体内容，以期以后再次提案时获得通过；当策划案获得通过并付诸实施，而实施结果不佳或偏离预定方向时，应随时根据反馈信息做些调整，使策划按预定轨道取得预期效果。

策划的上述过程，如果用图2-2与2-3表达，则更加一目了然。

图2-2　策划活动流程图

图2-3　策划运作图解^[11]