懂管理与善管理

经常去书店，发现里面有关管理方面的书籍琳琅满目，有《向唐僧学管理》《向解放军学管理》，有《管理就这么简单》《三分钟学会管理》，不一而足。总之，都是一些“传授”管理“秘籍”“绝招”“速成术”等方面的书籍。写书人可能旨在迎合一个弥漫着浮躁的社会环境，面对着的都是梦想自己去“创业”，或者可以很轻松地成为一个“优秀的管理者”如此这般“驿动的心”，结果却是误人子弟。无独有偶，上星期天下午，笔者刚巧经过南苑饭店国际厅，发现里面人头攒动，群情狂热。原来是某“成功学大师”正在那里“布道”。大师口若悬河，舌灿莲花，声称他的讲座能让你的“收入呈5倍、10倍、50倍爆炸式增长”，使你“50年梦想5年实现”。可叹的是，对于这种完全违背常识的“大忽悠”，听者却趋之若鹜，如痴如醉，陶陶然做起了一夜暴富的“白日梦”。以上两个互不关联的情景，勾勒的却是同一个令人深省的主题：许多人企图通过读几本书、听几堂讲座，从而轻易地取到一部成功之“经”，而事实上，这些“取经人”所走的“终南捷径”却完全是南辕北辙，更是“南柯一梦”而已。

这里面其实蕴含着一个很浅显，但总被一些人所忽视的常识，即从学管理到懂管理再到一名成功的善管理者，是一个需要厚积薄发、不断超越的艰辛过程。我相信，至少在韵升，要成为一个管理者或者说要当好一个干部，绝对不是这么简单而容易的事情。对于干部标准，我在《解读韵升文化“三字经”》一文中已经指出，核心在“专业”二字。这个“专业”应该有两层含义。

第一，是指专业技术水平。作为以技术见长的制造型企业，我们韵升更加强调干部的业务才能。要成为一个管理者，你首先必须是所在领域的行家里手。道理很简单，因为只有你的专业技术水平比你属下的员工高出一筹，他们才可能对你产生敬佩感，才会以你为榜样，才会自觉地接受你的传帮带，你也才有可能建立自己的威信。

第二，是指专业管理水平。精业务，此乃干部的先决条件。你要成为一个好干部，除了精业务之外，还必须懂管理。现代管理学之父彼得·德鲁克先生在《管理：任务、责任及其实践》一书中早已指出：“管理是一种职能、一门科学、一个要完成的任务；而管理人员则是实践这门学科、执行这种职能并完成这种任务的专业人员。”上述这句话提醒我们，管理本身就是一门学科、一种专业、一项技能，其工作的内涵早已超出“精业务”的范畴，这也是我之所以非常强调干部要懂管理的根本原因。

我所讲的干部，泛指公司的各级干部，他们把公司和员工紧密联系起来，也把公司的各个部门、各个单位、各项职能有机衔接起来，肩负的使命和责任非常重大。所以，韵升的干部必须清楚，公司在赋予你一定权力的同时，更是将一份沉甸甸的责任交给了你。

管理下属的责任我要强调的是，公司的每一个干部，不仅是公司文化、规章制度的模范执行者，更是公司文化和规章制度的模范倡导者。特别就公司文化而言，由于员工所能感受到的企业文化，一般就是所在部门的氛围与环境，因此所在部门（单位）负责人的言传身教，更在其中起到决定性的作用。如果我们的干部不能很好地理解并践行韵升文化，甚至在部门搞一套自己的“另类文化”，那么员工对公司和公司文化的认知就会产生困惑和迷茫，甚至把对上级管理者的抱怨扩大到对整个公司的抱怨，把对上级管理者的不信任上升为对公司文化及公司高层的不认同，进而和公司离心离德，导致公司犹如一盘散沙。

政出令随的责任作为干部，首先要坚决服从公司决策层的一切指示和决定，并在各自的工作中坚决执行。同时，我们也提倡各级干部根据自身掌握的实际情况创造性地执行，并随时向公司高层提供相关建议作为公司决策的参考，从而提高各级干部的执行能力，提高我们各级干部在执行公司高层的指示和决定中的创新能力。

横向协调的责任各级干部在横向协调工作时，往往会出现对某些问题的争议和不同意见。在这种情况下我们的各级干部首先要有“我负全责”的勇气与担当。我始终相信，“你在一件事情上有多负责任，意味着你在这件事情上有多大的影响力”。当我们主动承担责任时，自己就成为事件的主体和领导者，也将因此赢得他人的信任与配合。在分管责任不同、承担主体不一、部门职能各异的情况下，我们的各级干部首先要无条件地服务和服从于公司的整体利益和发展全局，要从公司发展的整体利益出发，积极、稳妥地处理好横向协调的关系。

制度建设的责任今年以来，我在多种场合反复强调，要加强公司的制度建设（包括流程再造）。“没有规矩，不成方圆。”在企业发展的不同阶段，如若没有与之相适应的制度和流程体系作保障，整个企业运行将杂乱无章，漏洞频出，效率低下。我们很多下属单位基础工作薄弱，归根结底就是因为制度建设出了问题。对此，我们的各级干部都要有一个清醒的认识，牢固树立“靠制度办事、按制度管人”的理念，高度重视制度建设在公司管理中的基础地位。要根据公司新时期的企业文化和发展要求，结合各自的管理职能，沉下心来，全身心地修订、完善公司现有的流程与制度，并积极参与拟订一批新的管理制度。进一步讲，我们的各级干部参与制度建设的过程，既是查找公司管理存在问题的过程，也是了解和熟悉制度的过程，提升自身管理素质的过程，更是加强公司基础管理的有效途径。

我不主张在公司内搞“官本位”的这种做法。我们如果仅因为一个员工在其业务领域表现出色，就将其提拔成干部以示“奖掖”，这种做法最终是将一个一流的专业人员异化为一个二流甚至三流的管理人员。对此，公司要为各类人才开辟出不同的职业成长通道，通过有效的机制鼓励他们选择在某个岗位上精于此道，最终培养成所在领域的行家里手。

管理首先是一门科学，有其完整的体系，需要我们认真地学习和掌握。管理工作的内容很多，大家耳熟能详的有计划、控制、组织、指挥、检查、考评等等，每项内容都有很多成型的方法、工具，这些都需要我们去熟知和科学运用。公司的PDCA循环实施已久，在提升公司运行效能方面起到了一定的作用，但是仍有部分干部不能有效地运用。年度工作、季度工作、月度工作以及日常布置下去的工作，不知如何通过这个管理工具来落实、检查，在工作中往往呈现一种“脚踏西瓜皮”的状态，管理流于形式，其结果至多是事倍功半。对此，我们的各级干部唯有提高管理上的专业水平，才能胜任工作、不辱使命。

具备了管理的技能，才符合懂管理的基本要求，才可以进一步运用科学的方法进行管理。但是，在管理实践中，管理为何往往事倍功半？究其原因，就在于我们的管理水平还停留在懂管理的层次。管理是一门科学，更是一门艺术，如何充分有效地整合、激发人的活力，才是管理艺术的真谛。

德鲁克先生在《管理实践》一书中这样阐述：“利用资源组成一家企业，若仅仅将资源按逻辑顺序汇集在一起，然后打开资本的开关，是远远不够的。需要的是资源的蜕变。而这种变化是不可能来自于诸如资本、原料之类无生命的资源的。它需要管理。”我认为，在企业所有的资源中，可以发生蜕变的只有人力资源。所谓管理，最重要的也就是对人的管理，以实现人的蜕变。

在今天看来，遵循人性化管理只是一个常识而已，其实人性化管理理念的诞生只有几十年时间。“科学管理之父”泰罗提出的“定额管理”“标准化操作”“计件工资”等管理思想及工具虽然极大地提高了工人效率和企业效益，但是在一定程度上忽视了人性化关怀，更不可能真正实现人的蜕变。《韩非子》中有句商鞅的名言：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”其意思是说最低水平的管理者只是靠你自己的能力，中等的管理者可以发挥大家的能力，而优秀的管理者应该是激发每个人的智慧和活力。作为我们韵升的干部，你要想成为优秀的管理者，或者说你要成为善于管理的干部，你必须掌握并运用引导人、激励人、鼓舞人的管理艺术。

必须掌握交流的艺术按照管理学家丹尼尔·杜克在《管理变迁：平衡的艺术》一文中的说法：“管理就是一种信息。不论经理们说了什么或者不说什么，他们都是在传递一种信息。许多经理都认为交流只是人力资源或公关部门应该关心的事情。事实上，对于任何一级的经理而言，交流都是一件头等大事。”如何有效地与人交流，这就是一门艺术。我们经常提到“情商”一词。所谓高的“情商”，其重要的一点就是你必须要掌握、运用交流的艺术。要清晰地了解、熟知被交流一方的情感，要明白他的诸多诉求，要掌握他的思想脉络，要分析他的所长与所短。唯有如此，这种交流才能收到最佳的效果，达到最高的境界。

必须掌握欣赏的艺术要把合适的人才放到合适的岗位上，其关键在于欣赏对方。“尺有所短，寸有所长。”只有当你运用了欣赏的眼光，才能从每个人身上找到许多闪光之处，才能人尽其才、量才录用。欣赏其实是一种睿智，也是一种包容，展现的是对他人的肯定，激发的是他人内在的力量，唤起的是他人投入工作的激情，培养的是公司内一大批优秀的人才，造就的是能实现自身价值的人们。

必须掌握激励的艺术查尔斯·汉迪在《饥渴的精神》一书中提到：“员工都有饥渴的精神，渴望理解工作的目的和意义，以做出超越自我的贡献。管理者切记要提醒员工重要性之所在，其中的关键就在于激发对方的理想。”如何将公司的愿景与员工的愿景有机地融合，关键是要让员工切身感受到公司的发展与实现自身价值的高度统一，要让员工充分地分享公司的发展成果，要让员工切身地感受到自己作为公司大家庭中的一员而备感自豪。我们的管理者必须成为一个公司文化的优秀感召者。

当你从懂管理进入善管理的层面后，其实，你已经不是一个普通的管理者，而是一位优秀的领导者，甚或成为企业的领袖。约翰·科特在《变革的力量——领导与管理的差异》一书中对“管理者”与“领导者”的不同含义进行了著名的研究。他指出，管理者是为了维持秩序，实现企业的高效运转，而领导者应该是确定企业经营方向、激励和鼓舞企业的干部员工，以此实现“有用的变革”。

这里须强调的是，要让一大批干部如春苗般茁壮成长，公司内部还要营造良好的气候与肥沃的土壤，简而言之，就是我们常说的“软环境”。首先，公司高管在对干部的使用上要具有博大的胸襟，在干部员工的成长中甘当人梯，坚决摒弃“武大郎开店”的狭隘心理；要具有宽容、宽厚的心怀，对工作失误的干部员工不能一棍子打死，而要主动帮助他们深入分析失误的原因，找出改进的方法，勉励他们振奋精神，以利再战。其次，各级干部特别是高管要身先士卒，要循循善诱，当好合格的“先生”，担负起传道授业解惑的重任，把一颗颗仁爱之心，把一根根教鞭，当作接力棒一样传接下去，真正把公司建成一个学教型组织。同时，各级干部要百般珍惜有利于人才成长的公司环境，要运用公司搭建的平台，奋发有为，着力创新，而不能安之若素，坐享其成。

我们公司要实现可持续发展，要成为百年老店，不仅需要一批优秀的管理者，更需要一批优秀的领导者，甚或培养出新一代的企业领袖，善管理的作用及意义就在于此。

管理是一个说不完、道不尽的话题。作为韵升的各级干部，我要求大家不仅要懂管理，更要善管理，要努力将自己培养成为一个合格的管理者，更要锤炼成为一个优秀的领导者，乃至新一代的企业领袖，以实现更高的自我超越，以实现最大的人生价值。

（2010年11月）