推进成本管理应做到以下四个转化

一、推进成本管理应做到以下四个转化

其一，减少成本产生环节，精简栏目或剧组结构，因事设岗，明确职责。

每个栏目成员的工作量应该足以说明其岗位存在的合理性。在人事结构上从复杂乏力向简洁高效转化。

其二，转变成本管理观念，从“算账型”成本管理向“经营型”成本管理转化。

长期以来，电视业一直受制于计划经济管理模式，有的制片人已经意识到成本管理的重要性，但现实操作中，却把成本降低的着力点放在对节目生产成本的单一控制上。成本核算还停留在将费用开支进行简单汇总为主的、纯粹“算账型”成本管理上。经营型成本管理认为，电视制片管理不能仅仅追求低成本，而且应该追求高效益，追求最佳投入产出比。成本管理的目标必须与节目最终的经营绩效联系起来，换言之，对低成本的追求应该与对高效益的追求有机结合。例如，在栏目制片管理过程中，质量是栏目生存的保证，是制片人工作的重心，制片人应将制作经费与节目质量挂钩。围绕节目质量，制片人要制定相应的约束手段，节目完成后，对其质量给予评价，质量高的给予高经费，反之则减少经费。又如，在确定直播一场晚会前，制片人应根据需要提出成本支出明细计划书，根据利润最大原理，研究分析，概算出可能产生的成本额度。

其三，确立以人为本的经营思想，从“以物治人”向“以人治物”转化。

传统的成本管理观以物为中心，强调管物，“以物治人”。这种方式的特点是管理的对象是费用、设备等物化成本，没有充分调动员工主动参与成本管理的积极性。事实上，电视制片的成本管理更应该以人为本，即树立“以人治物”的成本观，以降低成本为宗旨，以赋予栏目员工成本意识为成本管理工作的出发点，把人的因素放在第一位，先管好人然后由人去管物。一方面努力提高全员的成本意识，促使员工自觉将节目生产与成本、收益联系起来思考，树立全体员工的成本竞争和成本效益观念；另一方面，搞好教育和培训，提高员工职业素质是达到以人治物的前提，通过在职培训、离职进修等方式，提高员工的工作质量和效率，从而起到降低成本的作用。

其四，改变成本管理方式，从随意管理向制度约束、经济约束转化。

达·芬奇说过：“力量在制约中产生，在自由中消亡。”制约之力即是秩序之力，秩序之功亦为制约之功。在成本管理中，制片人要注意克服经营管理的随意性，把过去靠领导意志、行政约束抓成本管理，转变为主要通过制定成本管理制度、明确成本管理职责、规定开支范围、实行节奖超罚来进行成本管理。

一是根据成本管理的要求，按照谁主管谁负责的原则，考核其节约或浪费的程度，分清责任，建立健全系统化的规章制度，完善成本责任制和考核办法。例如，某纪录片制片人在摄制《京城百姓家》和《中国母亲》两部系列片时，一不盲目花钱，二不克扣资金，使用两把尺子：一把尺子衡量摄制费用。经过仔细、准确的预算，按预算表与摄制组签订协议后，预拨给摄制组前期摄制经费，保证他们的摄制进度和质量，完成全片后再根据摄制水准、技术指标拨第二笔补足款，使大家明白，给的是什么钱，应当怎么花，“油钱不能打醋”，而且账目明细，管理严格，每个摄制组都对资金分配十分满意，认为测算科学，使他们不但拍出了好片子，也得到了可观的收入。第二把尺子衡量经济效益。该花的一分不省，比如新闻发布会、评比领奖会以及研讨会的会场布置、观摩设备、茶点、鲜花都是一流的，奖杯是请专业人员设计并花重金制作的，奖金是丰厚的，毫不吝惜。不该花的却一分不花，两个系列片摊子铺得都很大，但日常工作人员只有3至4人；战线拉得都很长，却没有租过一天办公用房，没有包过一天制片用车。两片共节余资金60余万元。在投入的同时也十分注重回收。这两部系列片在北京电视台播出后，还向全国各省、市电视台交换播出，向海外输送、销售，回收资金50余万元，为台里获得了可观的效益。

二是强化经济约束，发挥其激励作用，使责、权、利相统一，实行节奖超罚，充分调动栏目员工成本管理的积极性。例如，某栏目总制片人在管理时采用“切豆腐块”的办法层层承包。总制片人每月按节目量筹算出月经费，然后按专栏的播出时间和人员多少发出经费。工作人员按劳动量获取工资。在经费的使用上，按播出时间制定经费额度，这其中包括设备租用费、差旅费、劳务费。工作人员的工资是基本工资加计件工资（完成节目量）加奖励工资的办法。提倡大家节约经费，办好节目，多劳多得，精品奖励，形成一种公平竞争的机制。可见，制片人在资金管理上要有严格的规定，要有检查和监督制度；要有松有严，松而不乱，严而有序；既要考虑当下制作节目的经费，又要考虑今后节目制作的经费，不能吃了上顿没下顿。有的制片人在节目制作上是好手，但在资金管理上却是一塌糊涂，经常是账目不清，该用的钱不会用，不该用的钱乱用。这样的制片人不管在节目上多有创意，但绝不是一个合格的制片人，因为他不会用有限的资金去调动工作人员的积极性。