专家工作坊

在实际为客户提供服务的时候，我们还经常碰到这种情况，围绕某一项关键的工作任务，找到了十几位专家，可以通过有结构的引导，带领这些人讨论并总结出围绕该任务的最佳实践。

在这种情况下，我们先要明确一件事：不管是一对一的访谈，还是一对多的专家引导工作坊，我们需要遵循的逻辑都是SPAS.也就是说，面对一群专家时，我们仍然需要请他们分享成功的故事，从中识别完成任务的整体图片，以及找到各个步骤的难点和经验。

与一对一访谈不同的是，在一群专家同时进行研讨的时候，我们会面临以下亦喜亦忧的情况：

1.最能体现专家工作坊优势的是，多个专家进行碰撞，进行讨论，总结出来的内容往往会比一个人的思考更加全面、更加有深度。因此专家经验萃取的工作坊是非常有价值的。萃取出来的东西更具备代表性，更能体现组织的经验与智慧，而且参加这样的工作坊对专家们来讲也是非常好的、能够停下来总结个人经验的时机。通过系统地梳理，专家也会非常有收获。

2.比较有挑战的一面是，你可能会发现针对同一个问题，不同的专家会有不同经验和技巧。以我的经验，这些技巧完全相反或者有冲突的可能性不大，更可能是从不同的角度来看待同一问题的解决，或者侧重点不同。引导不同的专家同意一个最终的解决方法，可能非常不容易，专家们往往会坚持自己的看法，不愿意妥协。所以，最佳实践萃取的工作坊如果操作不当，也可能导致没有统一的结果。

下面，我会通过一个小案例，来分享带领业务专家进行研讨的经验和心得。

Sally是一家电子商务公司的培训负责人，由于业务的迅猛发展，公司的人才发展秉承着“七上八下”的原则，也就是人才在“七成熟”的时候就要被提拔到更高的岗位，通过实战提升能力。然而对于业务部门来讲，这其实是有风险的，尤其是核心的业务岗位，如果人才的能力不足，可能导致丧失更多的商业机会，丢失应得的市场空间。

Sally非常精准地识别到了这个问题，通过与业务部门的沟通，这个公司决定针对本公司的一个核心岗位“采销经理”来开发“运营宝典”。采销经理是这家电商工作的最小盈利单元，每个采销经理都是一个小型的CEO，如果他们能提升自己所负责区域的盈利，就会给公司带来直接的业绩提升，而一个优秀的采销经理非常倚重于经验，在这个领域里有很多没有整理出来的工作方法，目前仅仅处在口口相传的阶段。这个项目就是把优秀的采销经理的经验总结出来，变成工作思路的指导手册。

而开发这个运营宝典的模式就是通过工作坊的形式，把十几位专家聚集在一起，用2~3天的时间产生出这个宝典。

这2~3天非常宝贵，因为业务的专家事务繁忙，聚集在一起的机会并不多，如何更好地利用短暂的时间，把有限的时间用在刀刃上，引导业务专家产生最多的、最有价值的内容，是工作坊取得成功的核心与关键。

下面我们就按照本书前面所介绍的工作内容，来一一展示相关的技巧。

在把一群专家聚集在一起的时候，一定要事先明确好目标。从业务需求到业务场景的识别可能就需要一天的时间，因此我们尽量在前期通过和业务的高层负责人沟通完成，而不是放到工作坊中。

必须把这项工作放在前面，还有一个重要的原因：只有场景识别清楚了，我们才知道到底要邀请哪些专家来参加工作坊。

我们和Sally开了一个会议，明确出为了识别要萃取的场景，我们都应该访谈哪些人员。

在这家电商企业里，有十几条业务线，如家电部、文具部、家具部、服饰部等等。每一条业务线都有采销经理的岗位，一个采销经理通常会负责一个品类，如刘明是负责3C部里的移动存储品类的，他的任务就是要和主要的存储类产品生产制造商合作，扩大他们的产品在自己平台上的销售。

从项目管理的角度来讲，这些业务部门的负责人（总监）都是这个项目的发起者，我们从中挑选了5~6位主要事业部条线的负责人，对他们进行一对一的访谈。同时，我们还找到几个优秀的采销经理出身的经理，进一步了解采销经理这个岗位面临的问题。

•采销经理的主要工作任务是什么？包括哪些环节？

哪些环节的任务完成质量比较差？哪个环节任务的质量提高能让采销经理的业务价值发挥到最大？这些问题其实是在识别解决业务问题的关键工作任务是什么（即我们第二章所介绍的方法）。根据受访者的反馈，我们找到了“制定品牌的年度规划”等七项关键工作任务，也了解了其中哪些任务是目前采销经理比较弱的。因为这次我们有足够的专家来参与项目，因此所有七个任务都成为我们的萃取对象，假如专家和时间都不足，我们还会从这七个任务里优选两三个比较重要的来完成。

•围绕每个关键任务，目前采销经理的主要工作内容都包括什么？每个任务可以如何划分合适的场景？

在这个环节，我们请总监们详细地分享了每个关键任务所包含的内容，以及目前采销经理们所面临的问题和挑战。根据理解，我们会为每个任务找到几个典型的场景，例如“制定与实施营销计划”就分为“制定爆品的营销计划”、“制定尾货的营销计划”等几类场景。

场景梳理好后，我们请业务部门确认针对每个场景，哪些人可以被称为“专家”。这些人的工作方法体现了先进的方向，并且绩效比较好，最好这个专家的表达能力还比较强（表达能力的背后是逻辑思维和抽象能力），就可以来参加我们的工作坊了。

工作坊开始了，专家们被事先分好小组，我们需要做的就是围绕SPAS的逻辑，设计一个又一个的案例分享、讨论题、互相交流、互相反馈等等，请专家们自己画出自己的整体图片，罗列出每个步骤的难点，并且讨论针对每个步骤每个人自己都有哪些心得和经验。这个过程如果引导得好，你会看到非常多的、有趣的经验在互相碰撞，你会看到专家们在大声地讨论甚至争执，你也会看到很多获得满堂喝彩的观点。但是如果引导得不好，就如前面提到的，可能针对一个小问题就讨论争执很长时间却没有结果，或者大家写出来的仅仅是表面的流程和内容，真正的经验还没有被激发出来。

在这个环节，我们作为引导者绝对不能仅仅关注流程（这一点可能和传统的引导师不一样），一定要跳到具体的内容中去，和专家一起讨论，协助他们找到挑战点。如果他们对挑战点的解决方法讨论过浅的话，我们甚至需要现场做一些访谈，帮助专家们梳理出基本的框架。

除此之外，还有几个引导的技巧是我们需要注意的：

技巧一：强调专家的收益。这种工作坊容易被业务人员理解成“我被人力资源部门抓了壮丁，要去给他们写很多东西”等消极的方面。如果他们有这种心态的话，产出质量一定会受到影响。因此，在工作坊开始的时候，要向专家说清楚，从工作坊里他们可以获得什么收益。一般来讲，这种工作坊对他们的直接好处有以下两个：

•自己把经验进行梳理后，对个人之后的实践也有很大的指导意义。优秀的业务专家过往都在冲锋陷阵，现在是难得的喘息与整理之机。

•有机会和其他事业部的人以及有其他特点的专家进行研讨，可以拓展自己的思路，发现自己的盲点，并找到弥补的办法。

技巧二：给予清晰引导路径。让所有参加工作坊的人能够很好地投入，可以利用的另一个技巧是：告诉他们在这几天的工作坊里，我们要达到的目标是什么，达标的标准是什么，为了实现这个目标我们需要分成哪几个步骤，为了结果更加高质量，专家需要如何配合等等。让专家了解这些大致安排，对于调动他们的积极性非常重要。

你可以想象一下，假如自己被蒙住了双眼，被一个人牵着手向前走，你可能会亦步亦趋，走得磕磕绊绊；但假如你是处在一个光明的环境里，领着你的人给你指出了要去的地方的路标，你会走得比牵着你的手的人还要快。引导中同样是如此，不要让专家不知道下一步该做什么而处在迷惑的状态中。

技巧三：为专家变化分组。如果总是这几个专家在一起讨论，他们可能会觉得厌倦，尤其是组里如果有人特别强势，那么其他人可能慢慢会压制自己的意见。因此引导者可以变化不同的方式，例如有的问题请来自同一区域的人参加，有的问题则必须是之前两个互相不认识的人一起讨论，可以按照个子高矮为大家排序，也可以小组间互相点评等等。

技巧四：规范产出样式。在工作坊上，特别容易发生的情况是：参与讨论的人并没有理解你提出的问题，他们给出的答案不是你想要的。解决这个问题的最好办法是把你期待专家产出的内容样式画好，例如在白板纸上写下一些表单等等，最好能把一个答案的样例也写出来，告诉他们：“我期待大家产出的就是类似这样的内容，这里只是样例，大家可以按照这个格式来写出自己的答案。”一般来讲，运用了这个技巧去做指引，专家的答案就不会偏离轨道。

技巧五：激发成就感。和做访谈一样，在实施工作坊的时候，我们也要关注专家们需要认可、需要鼓励的心理诉求，时不时地设计一些鼓舞人心的小活动。例如，我在请小组间相互检查、相互点评的时候，经常会给他们一些红色的、蓝色的小圆点，如果看到对方小组的观点或者经验总结得非常好，就会请他们给对方贴个小点点。又或者，在一上午的讨论结束时，请小组的成员互相分享一下从其他人身上学到了什么。这种分享也会让每个人的脸上充满欢笑。

以上就是专家工作坊中需要注意的引导技巧。

最后，如果专家在工作坊上就某一点争执不休、各执己见，比较好的处理办法就是暂时搁置争议，承认两个专家说的都有道理，然后告诉双方这个问题我们会把他们的意见都保留，之后会和其他更广泛的群体或者更高层级的群体去做沟通，再来做最后的决定。在工作坊上，专家意见不一致的情况很常见，没必要就细节非要争出谁更高明，而且挫败的一方会情绪低落，影响接下来的工作质量。我们只要在工作坊开始的时候管理好期望值就好了，说明一旦有不一样的意见，适度辩论后会暂时搁置，不会在工作坊上就马上下结论。