接下来，让我们看看在找到业务问题之后，如何与业务部门进行沟通和互动，以便让业务部门愿意支持我们做这样的项目。
在若凡的案例中，如果你是这家基于互联网的房地产销售公司的培训经理，敏锐地感知到今年业务部门的业绩压力大，销售指标大幅度提升，而前线的人员流动率大，新增的小白很多，那么你就可以走到销售总监的办公室，敲敲门，告诉他：如果给你10个业务专家，通过访谈和工作坊的方式，可以带他们产出销售百宝囊，这个百宝囊包含了最优秀销售的经验和智慧，可以让这些小白尽快地成为成熟销售。通过项目，还可以产出前线的岗位辅导手册，让经理们知道如何快速地辅导小白成长。
根据我的经验，你很有可能在第一次就获得业务部门的认可。当然，获得认可的过程中，你有可能受到他们的挑战。
业务部门对最佳实践萃取项目的挑战主要有两大类：
第一类挑战：“什么是最佳实践？”
这位业务总监听了你的汇报后，他不太清楚到底你说的销售百宝囊是什么样子的，也不明白你说的岗位辅导手册是什么东西，这些真的能帮他的销售快速成长吗？这时的关键问题是，他不理解最佳实践的含义。
这个时候，我通常会向业务部门解释：“最佳实践就是把专家做某件事情的流程、方法和技巧总结出来，变成一个可以照着操作的模板和工具，以提高绩效。”“它比一个SOP（标准操作流程说明书）更有价值的是，还会围绕每个步骤里的难点做深度讲解，尤其是一些隐性的决策思路”。当然，我承认即使说了这些，业务部门有的时候还是会云里雾里，不能理解它到底是什么，因此也就没办法认可它的价值。
让业务部门看到真真实实的产出样例，是解除这个困惑的最佳办法。在看完本书后，也许你可以尝试在自己的组织内开始一个最佳实践萃取的小项目，哪怕是组织2~3位专家，围绕一个主题，做一些问题的分类和总结，产出一些规范的工作流程和技巧，把它作出一个最佳实践的样例，未来对你推动大的项目执行会非常有帮助。一旦业务部门看到了你的产出，就会懂得它的价值在哪里。
有的时候，业务部门会主动找你，想解决一些问题，他们一般不太会非常清晰地描述出来自己需要的就是最佳实践萃取，原因很简单：他们并不是这个领域的专家，这个时候就需要我们来识别与引导。
两年前，我接触过一家快消品公司，该公司推出了一种创新的代理销售模式：在社区里广招加盟门店，这些门店主要是连锁加盟的形式运营。因为这种模式具有创新性，受到了国家的保护，在五年之内其他公司不得采用这种运营模式。于是这家公司野心勃勃，打算在五年内占据更多的城市市场，这样可以使得后来者难以追赶上。然而，模式的推广碰到了发展不均匀的挑战，有的城市拓展就非常顺利，盈利也好，有的城市则非常不顺利。
业务部门的老大很头疼这个问题，给出的药方是希望培训部门能尽快把公司的要求和门店经营的规章制度对那些落后“店主”进行培训。因为她发现有的门店尽力贯彻公司的要求，有的贯彻得就不好。其实，这是一个典型的最佳实践萃取项目需求，不同城市和店面的运营结果差距，主要源于店主参差不齐的经营能力，应该从优秀店主身上萃取好的经营规划思路和方法，以及市场营销、销售与管理的技巧。但这位业务部门的老大并不知道最佳实践的存在，所以只能想到要把公司的要求和规范进行培训，显然培训部门这时就应该承担起“引导”业务部门的责任。
第二类挑战：为什么是人力资源部门来做这件事情？
业务部门天然的想法是：“你又没有业务经验，你为什么能萃取最佳实践呢？这不是业务专家的事情吗？”
从我们的观察来看，很多业务专家在回忆自己经验的时候是碎片化、片段式的，常限于具体的细节而很难抽象出整体的图片。例如，我们曾经访谈过一些业务人员如何进行业务规划，他们通常的回答是这样的：
“我先看历史数据，然后估算一下今年的目标，像我们的部门每年的6月是最关键的，那个时候是我们招揽新客户的黄金时间，所以我们通常都是要把6月份要开展的市场活动定好，现在很多人的问题是没这个意识，很多活动错过了黄金的节点”。
从上面的对话，我们可以发现一些专家分享的特点：
1.有一些隐性经验没有说明。
例如“估算今年的目标”，其实这里应该有估算的方法或者公式等等。但是在专家的实际工作中，因为他的经验丰富，已经变成了自己的直觉，可能他只要看到去年的数字，结合自己的一些感觉，就能比较准确地说出来今年的目标怎样制定才合理，但是这个已经“直觉化”的方法和公式他自己说不清楚。
通常我还听到的语言包括：“做销售就要找到客户的‘点暞！”“这非常考验项目经理对大项目的掌控度，掌控得好就能避免这个问题”。这些描述都是模糊的、不清晰的、不可拆解的、不可复制的。然而业务专家觉得只能说到这，没有办法更加详细地拆解了。2.专家容易很快跳入到问题的细节中，而缺少整体的框架。
估算出今年的目标后，估计可以找到很多条要做的事情，但是这位接受访谈的专家只强调了6月份的市场活动这一项，也许因为这一项是最重要的或者是他目前正在重点做的。很少有专家能这样分享：“制定出目标后，有5件事情要做，其中第一项是规划市场活动，这里有三个节点，最重要的第一个节点是6月份的招揽新客户活动，这个节点做好的重要元素是能够提前规划”。这种回答方式是站在全局的，有层次、有重点、而且能提炼和抽象一些东西的。
既然专家做不到这一点，就需要我们具备这个能力，并且在与专家的对话中逐步形成这种结构性。
业务的老大们对自己的业务专家“会做不会说”这个特点也很了解，因此我们要让业务部门了解到人力资源和培训部门可以协助和辅助专家，使他们在总结自己的经验时更加全面、更加结构化、更加准确描述出核心的要点，只要能把这些价值点描述清楚，就可以获取业务部门的信任。
获得业务老大们对最佳实践萃取项目的支持，除了要解决上述两个困惑外，还要向他们解释清楚要想这个项目能做好，都需要明确哪些事项：
•需要哪些专家的资源。
•实施的路径是什么。
•专家需要花费多少时间来配合我们（尽量降低专家参与的时间，专家脱岗工作意味着业务要花非常大的成本）。
•实施中可能有哪些风险，我们要如何避免这些风险。
•最后的产出是什么，我们可以如何使用这些产出。
这部分内容每个企业每个项目的情况不同，需要培训经理们自己去总结。总之，核心的要点是要让业务老大们知道如何配合你，他才更愿意支持你的项目。
我们在为客户服务的过程中，也碰到过有的项目是业务老大自己直接发起的，这是非常非常难得的机会，如果做好了，培训部门会获得业务部门高度的认可和尊重。如果碰到这种情况，我们就更应该拿出专业的工作态度，和老大们主动沟通上述问题，确保项目顺利进展。
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