在对冲突的认识发展过程中，主要形成了三种冲突观：传统冲突观、人际关系冲突观和相互作用冲突观。
（一）传统冲突观
认为所有的冲突都是不良的、消极的，它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词，传统观念的冲突观认为冲突是有害的，是应该避免的。这种冲突的传统观点在20世纪30～40年代占优势地位，它代表了大多数人的态度。人们认为冲突是功能失调的结果，它出现的原因有这几个方面：沟通不良，缺乏坦诚和信任，管理者对员工的需要和抱负不敏感。
（二）人际关系冲突观
认为对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。由于冲突无法避免，人际关系学派建议接纳冲突，使它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益。20世纪40～70年代，人际关系冲在冲突理论中占统治地位。
（三）相互作用冲突观
认为冲突可能是建设性的、积极的，应鼓励适度的冲突，因为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现出冷漠和迟钝。因此，它鼓励管理者将冲突维持在适当的水平，使群体保持旺盛的生命力和创新力。
相互作用冲突观认为冲突都是好的或都是坏的，这一看法显然并不恰当也不够成熟，冲突的好坏取决于冲突的类型。
企业管理中冲突观念的演进有一个过程，传统观点认为：冲突有害且必须避免的，群体冲突是导因于管理层的无能，群体冲突足以妨碍组织之正常运作，致使团队最佳绩效无从获致，团队最佳绩效之获致，必须以消除冲突为前提条件，管理层的任务之一，即是在于消除群体冲突。但是现代管理中的冲突观：在任何组织形态下，群体冲突是无法避免，尽管管理者之无能显然不利于冲突之预防或化解，但它并非冲突之基本原因，群体冲突可能导致绩效之降低，亦可能导致绩效之提升，团队最佳绩效之获致，有赖于成员适度冲突之存在，管理层的任务之一，即是将冲突维持在适当水准。
表12－1 建设性冲突与破坏性冲突的区分
冲突的发生是需要不能得到满足，而且发起冲突的一方已明确自己的需要不能实现，遭到挫折的原因、目标十分明确，由心理上的不满，发展到行动上的剧烈的不满。冲突发生、发展和结束是围绕着需要这个中心点来运转的。因此，冲突具有双重性，即建设性冲突和破坏性冲突（表12－1）。冲突对于组织的利与弊如表12－2所示。
表12－2 冲突对于组织的利与弊
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