荣昌洗衣e袋加盟

6.2.1　试水互联网洗衣

加盟模式的种种弊端被高盛投资者全盘指出后，张荣耀开始思考将荣昌转型为直接面对客户和现金流集中的轻资产模式。

2000年10月，新浪在为门户和电商两大发展方向举棋不定，选择一批企业试水电商。张荣耀感觉到这是一个机会，可以顺势了解互联网企业的运作。于是，他做出一个重要决定，荣昌洗衣与新浪网尝试合作，上线网上洗衣服务，售卖洗衣打折卡。这是荣昌洗衣第一次拥抱互联网。尽管配送系统和支付等问题严重制约了业务的开展，导致这次合作最终以失败告终，但是张荣耀明白了一个道理：互联网公司竞争建立在一定的用户规模基础上，为此一定要找一个能培养用户数量和习惯的切入点。洗衣是一个不错的入口，因为它是大众化，高频率需求，具有很高潜质开发优质用户资源的。同时他也了解到，行业只是载体，荣昌洗衣真正的价值并不是干洗机和洗衣技术，而是荣昌的用户和数据，是顾客的价值，虽然具体怎么做他还没有清晰的方案，但他的直觉告诉他洗衣行业绝对是蓝海市场。

2002年，张荣耀带着企业发展的瓶颈和困惑进入中欧国际工商学院读EMBA，系统地接触到了现代化商业逻辑。在这里，他真正接触到了现代化的管理方式，这甚至颠覆了他原来所有的商业逻辑。他第一次明白了“买卖”和“创业”的区别，也开始渐悟荣昌洗衣未来的发展路径。为了能够更好地剖析荣昌，张荣耀几乎在每一堂课上都拿出自己企业的案例，请老师和同学帮忙分析出主意，在各种思路的激发下，他也开始酝酿公司再一次颠覆式转型。同时，通过在中欧的系统学习，张荣耀也意识到公司目前存在很多管理方面的问题，建立完善的公司管理制度和运营体制是公司可持续发展的重中之重。

通过与中欧老师同学们的探讨，张荣耀认为美国式特许连锁模式^[7]已经被证明不适合国内市场，而在日本模式^[8]和欧洲模式^[9]之间，日本模式从长远看其实更能节省成本，但是一开始耗资较大，而且对物流集散和洗衣订单量的需求极高，拓展不容易，同时中国的物流尚不发达，现在的洗衣服务标准是24小时取货，借助第三方物流根本无法实现，而自建车队，又将面临违规，因为很多场合没有许可证进不去。在张荣耀面前，似乎只有欧洲模式走得通，于是他决定模仿欧洲，推出“一带四”模式。

6.2.2　“一带四”与“联网卡”

2004年，荣昌开始第一次转型之路，确立了由客户到用户的变革方向，构建质量服务体系和建立用户满意度打分系统。张荣耀决定以“一带四”的开店模式和全国通用的洗衣“联网卡”与用户直接建立联系，实现沟通、交易、需求改进等一系列服务，荣昌也因此由B2B转变成B2C企业。

所谓“一带四”，就是用四家收衣店去供应一家有洗衣设备的加盟店业务。设备点以加盟形式，减轻设备重资产所带来的经营压力，收衣点全部变成直营店，这意味着五个店中只有一个店是重资产，五个店只需要一个店长，对店铺的要求也降低，且收衣点控制在荣昌手里。这样一来，原来的连锁加盟模式也开始转变为一家加盟设备店配置四间直营店的社区服务模式，直营店成本极大的降低，同时通过向加盟店提供订单，加盟店服务排行榜，增强了对加盟店的管控能力，加强品牌的管理和形象输出。荣昌“壮士断臂”般斩断了过去通过卖设备赚钱的路径，将公司带入了轻资产化的运营。

“一带四”的模式放缓了设备点的扩张，加速了收衣点的建设，不仅降低了初始投入成本，而且店面不受面积和场地的限制，网点设置非常灵活，可在社区、超市等洗衣需求大的地方设置收衣点。荣昌的转型厘清了总部、加盟商、供应商之间利益链的分配关系，梳理了公司与合作伙伴之间利益点、利益链和供应链的关系，正是这次的调整，为荣昌日后的互联网转型打下了基础。

与此同时，张荣耀认识到客户的重要性，荣昌的全部举措都开始围绕终极顾客的需求展开，他果断决定开始发行在其旗下两大品牌荣昌和伊尔萨所有门店通用的“联网卡”。就此“联网卡”变成了荣昌洗衣的第一款O2O产品，用户在大众点评或荣昌的网站上买一张卡就可以在各个门店里完成消费，用户的洗衣需求不再受制于过去的地域局限，出差在外的用户都可以方便地在全国各地使用“联网卡”洗衣服。“联网卡”虽然并不是很新鲜的话题，但相比洗衣行业原来一直以“开店卖设备”，不重视信息化建设和统一管理的商业经营模式，联网卡的诞生可以说是一个重大的改革，加深荣昌与C端客户的直接联系，也是荣昌迈向信息化管理的第一步。

相比加盟模式的局限性，“一带四”+联网卡具有天然优势。对荣昌而言，不仅摆脱了对重资产的依赖，实现现金流集中，直营收衣店成本低可复制性增强，而且有效规避品牌商担责、加盟店收益的风险。对用户而言，不再担心加盟店的品质问题。第一次转型，荣昌变成了一个轻资产的卖联网卡的公司，而且通过联网卡对加盟洗衣店进行统一管理，根据交货时间、顾客满意度、返洗率、投诉率、赔偿率等，每周动态打分。公布加盟商洗衣质量排名，一下子将管控的链条打到顾客终端，同时现金流更快捷地向总部集中。从此荣昌的工作重心转向提升用户满意度、监测加盟店洗衣质量和实现员工价值。这个新的商业模式解决了行业中的一些死结，也算是荣昌第二次拥抱互联网，为企业之后进一步的O2O转型奠定了基础。

6.2.3　微信平台上的“e袋洗”

2011年之后，张荣耀发现公司里每个人都在使用微信，这一现象让他明白再次转型的时机到了。基于对商业的敏感，他预感到移动互联网的线上线下互动将会颠覆传统的PC互联网。微信平台的特点就是用户量大，互动便利，营销定位准确，LBS地址位置服务等。这些都是荣昌多年来一直梦寐以求想开发的平台。现在既然有这样一个现成的强关系的客户平台，何不借力发力，全面打造荣昌O2O产品。

在明白了要做什么后，张荣耀在产品的设计原型上困惑了一段时间：首先它必须便宜最好免费，其次要方便便捷，最后一定要娱乐好玩，让顾客有参与感。

2013年，一次机缘巧合，张荣耀接触到85后互联网精英陆文勇，两人一拍即合，一起推广打造“e袋洗”微信和手机APP。陆文勇从百度辞职后，加入荣昌任荣昌集团CEO。他首先着力于解决传统线下洗衣的几个痛点：送取衣物停车困难，洗衣收费模式复杂及店面营业时间不能满足顾客送取时间等。设计一款新的产品能真正做到从用户角度出发，让产品服务变得更加简单方便，省钱、好玩。基于他多年的互联网从业经验，很快新一代荣昌云洗衣产品就问世了。2014年11月28日，参考香港洗衣以重量磅为计量收费的洗衣模式，荣昌将原有的云洗衣产品通过如下改造推出洗衣体积“荣昌e袋洗”。

e袋洗的出现对于传统洗衣行业是颠覆性的创新。

图6-1　e袋洗的简化流程

首先，流程的简单化。传统洗衣需要客人把衣物直接送到洗衣门店，而e袋洗只需在微信公众平台通过“荣昌e袋洗”下单，预约快递人员上门取衣，就完成了下单过程，然后再预约送回。为了避免纠纷，传统洗衣在收衣过程中会当面与客人一同检查衣物，e袋洗省去了这个环节，用一个帆布袋装满衣服，快递人员不检查当面封好直接拿走。那么这样是否会带来纠纷，从而损害品牌呢?其实，e袋洗检查衣服的流程并没真正省去，它把检查环节移到了后端，在洗衣前有个专门的检查环节，每袋衣服进入工厂之后，工作人员将袋中的衣服分类，每件衣服上打上扫描编码，发现衣服存在问题将第一时间致电客户，并且会在微信上发给用户一份清单，包括袋子里有几件衣服，哪件有破损，如何处理等。同时检查区工作间装有高清摄像头，记录衣服从打开包装到检查的整个过程。这样不仅给客户带来便利节省时间，同时使得交付流程趋于简单化。

其次，收费的简单化。传统洗衣按照单件衣服收费，通常有200多个价目表，而e袋洗统一标价99元一袋，用户不需要计件，只需在荣昌的带子里塞下足够多的衣服。价格降到了冰点完全颠覆了原本暴利的传统洗衣行业，让很多传统洗衣店失去了生存空间。与此同时，让大部分消费者都能享受到更好，更便宜，更高性价比的洗衣服务，洗衣变得更平民化。

第三，产品的娱乐性。价格的简单化，不仅节省了用户的洗衣费用，而且论袋计价的模式，提升了用户参与，增加了洗衣的娱乐性，极大地激发了用户的挑战心理。很多年轻人因为好玩都纷纷出谋划策如何能在有限的空间里装入更多的衣服。在e袋洗微信用户互动页面，经常会出现各种装衣攻略。e袋洗挑选其中一部分发布在微信公众号上让大家分享一系列装袋的攻略，教用户如何在袋子中装更多的衣物，每周推出袋装排名，对当周“袋王”给予免单奖励。e袋洗强调的用户娱乐，用户参与，用户运营，这样完全把洗衣这件仅是洗衣商的乏味事变成了有趣互动用户自主的好玩事。e袋洗的营销思路是培养用户让其成为e袋洗的忠实粉丝;通过增加用户参与度，让用户参与到产品的改进及服务流程优化中;通过定期组织各类时尚新颖的线上线下活动，增强用户黏性。

有了平台但怎样进行经济有效的推广，扩大用户数是首当其冲要解决的问题。张荣耀想到了小米的营销思路“以手机切入，再卖相关衍生产品”。由于当前居家服务的紧缺，让张荣耀决定把洗衣店变成居家服务站，在服务站里除了洗衣服务，再加入类似空调清洗、商品配送、地毯清洁、窗帘清洗，甚至是代驾等，扩大用户量。

2014年6月15日，张荣耀开始在微信上首推空调清洗服务，这样一来一下子就有了很多注册用户。同时，在其他家政服务领域，荣昌与优质的第三方服务机构合作，根据用户的满意度排名，对第三方服务商进行评估考核，优胜劣汰。在没有任何自己产品的情况下，通过互联网把用户牢牢地抓在手中，为荣昌推广“e袋洗”垫下扎实的基础。