技术创新机会的认识

一、技术创新机会的认识

在技术创新活动中，特别是在激进创新或类似破坏性技术这样的重大关键创新的项目管理中，很多时候管理的难点不是在于项目的执行，而是在于创新机会的认识，以便确定是否对此机会进行立项开发和利用。

重大创新包括重要新技术的开发和应用，或多种技术的某种新组合，或者技术与新市场机会的重要的新结合。重大创新常常导致新的产品类型、新产品取代现有产品或根本的产品改进，因此对企业现有技术和业务常会产生重大的影响，并且可能引发市场结构的改变，或甚至导致新市场的产生。然而，重大创新投入较多、过程较长、风险也较大，因而对企业而言，重大创新在很多时候是一个困难的选择。如果贸然开展重大创新，而最终又不能取得成功，企业将会遭受很大的损失。但若倾向于保守主义，或者只想在满足现有用户需求及提供更快速回报的过程中努力巩固自己的地位，又可能会丧失重大创新及企业发展的机会。

有研究指出，已成功发展且定型企业的主要问题不在于重大创新的创造过程，而是在于如何认识新技术思想未来的商业化前景和意义。产生这一问题的原因之一是，新技术的发展具有高度的不确定性特征，特别是在重大创新周期的前期阶段，在企业现有技术储备和能力应用与新技术未来的商业化前景之间经常存在一段距离。企业在跨越这一间隔以获取并确定关键的新技术思想时，一般都有较大的困难，从而使企业难以设想发展的路径，也不敢(或不能)相信所选择的新思想和机会将可能导致企业的重大发展与竞争优势。

为此，Mark P.Rice等人提出了一个使重大创新周期前期阶段得以顺利开始的过程，即如何认识新的技术机会，如图6-3所示。

图6-3　创新机会的认识过程

这一过程的关键环节，是从研究开发人员提出新技术设想到企业管理层对机会的认识之间的“开始间隔”。重大创新的设想往往是由研究开发人员首先提出，但是这一设想中所蕴含的机会却并不一定被管理层所认识，这样就产生了一个认识上的“开始间隔”。为了使管理层能够接受新的设想，研究开发人员应该选择合适的理由来表达或描述重大创新及可能的机会。

企业实践中经常应用大量的分析工具来评价新的机会，如：分析项目的技术先进性和可行性、预测未来技术的发展、计算项目的利润目标、预测市场规模和增长率、以及评价可选择方案的风险，并考虑各种环境的权变因素等。但是这些工具更适合渐进创新而不是重大创新，或适合于重大创新开始后的更为成熟或确定的阶段(如立项后的技术和市场评价)，而不是重大创新立项前的机会认识阶段。

Mark P.Rice等人的目的就是希望阐明重大创新项目的启动开始阶段，并发展一种评价框架，以增加新的设想被认识并被立项的可能性和成功性。这一评价框架的主要作用，是为研究开发人员评价其提出的新技术设想提供帮助。因此，这一评价框架能够作为研究开发人员与管理层之间的一种桥梁，弥合研究开发人员提出的新设想与管理层的认识之间的“间隔”。其意义是，重大创新往往含有很大的业务机会，尤其是战略机会，但是研究开发人员有时因为缺乏经验和相关知识，不能很好地表述这些机会；或者虽然有一个好的设想，但不能深入认识这些机会，致使其表述很难吸引管理层的注意力，更不用说为实现研究开发人员的新思想提供支持和帮助了。

这一评价框架的基本思想，是突出“从技术到组织”的实现路径(图6-4)，即使研究开发人员的技术设想获得组织的支持，最终成为组织的行动。总的看来，研究开发人员的技术设想要被企业管理层所接受，应突出其技术设想对企业的三种价值(可能性)，即：技术的价值，市场的价值，战略的价值。

图6-4　从技术到组织的联系

(一)技术的价值

研究开发人员所提出的新技术设想，其技术价值应从两方面来理解，一个方面是该技术设想对企业有何价值；另一个方面是企业能不能够实现这种价值。

从第一方面，研究开发人员应考虑：

1.这一技术设想能否降低现有产品平台的成本?降低多少?

2.这一技术设想提供的机会能否开辟一个全新的业务领域?

3.这一技术设想能否导致现有产品平台的已知特征产生重大的改进?

从第二方面，研究开发人员应明确：

1.这一技术设想是否与企业现有的技术系统或核心技术有关联?

2.企业现在是否具有开发这一技术设想所需要的技术能力?如果不具备，所需要的技术是否存在外部来源?外部来源的技术能力能否容易获得?

3.如果企业缺乏新技术设想开发所需要的技术能力，而企业又希望在内部发展这些能力，是否能够容易和快速的达到目标?

4.企业尤其是管理层是否有信心克服所可能遇到的技术问题?有关方面的可行性是否能够被证明?

(二)市场的价值

市场价值的一般表现是扩大市场需求，或开发新的市场，提高企业产品的市场竞争力，中心问题则在于新技术设想的应用特点和效果。因此研究开发人员应着重表达：

1.新技术设想的应用是否能够扩大市场需求，或者造成新的市场发展?

2.新技术设想是否存在令人信服的应用可能性?

3.新技术设想的应用是否将替换企业现有的技术应用?

4.如果企业决定开发这一新技术设想，是否能够迅速地开发出一个原型以证明其可用性?

5.新技术设想的应用能否提高企业的竞争力?如果能够，其提高的程度有多大?

(三)战略价值

新技术设想的战略价值主要是指，新技术设想是否符合企业现有的(技术创新和业务)战略、是否有利于实现企业现有的战略目标，或者是否有助于企业战略的发展和扩展。为此研究开发人员应该清楚表述：

1.新技术设想是否能够推动企业核心技术或业务的发展?

2.新技术设想是否能够在新的方向上扩展企业核心业务?或发展新的核心技术?

3.新技术设想是否有助于实现企业现有的战略目标，或者推动企业战略目标的新发展?

重大创新的机会认识和最初的评价一般是由研究开发人员发动的，他们是新技术思想的提出者，然而，企业管理层也必须准备接受这些新的思想。对此，研究开发人员不能仅满足于提出一种技术设想，或至多只是加上一些前景展望，而是应把这种技术设想具体化、细节化，使其形成一种范例，以便管理层能据此对新思想进行评价，并最终做出决定是否采用实行。在这一过程中，“从技术到组织”评价框架中的三种联系，就可作为研究开发人员表述其思想的一个有用工具。