生命周期模型

二、生命周期模型

成长阶段理论或生命周期模型对企业是如何发展的做出了预测，并就如何发展新企业向企业家提出了建议。该模型认为，企业的发展是以一种渐进的方式进行的，但该理论对企业发展的假设又过于宿命论了，低估了企业家的作用。

生命周期模型假设，如同人类在生理上和心理上经历的从婴儿到成人的发展历程一样，企业也以类似的可以预知的方式发展着，在成长过程中也会遇到相似的问题。在不同的成长阶段，企业经理面临着不同的任务和首要问题，而且公司的发展阶段决定了必须涉及的管理要素。生命周期理论的代表人物丘吉尔(Churchill)和利维斯(Lewis)认为，随着企业的成长，企业所有者花在具体工作上的时间越来越少，而花在管理上的时间应该越来越多，他必须增加其他人的工作量，这就意味着授权。许多创业者无法从具体工作中脱身以开始管理和授权，这就解释了为什么许多企业在生命周期的阶段Ⅲ-G(“成功—增长”阶段)和阶段Ⅳ(“起飞”阶段)消亡。这就像管得太严的父母会延误后代的发展一样。

生命周期理论将企业发展的特征解释为是渐进的或晚熟的，而不是一次性的或早熟的，与前面的分析似乎一致。但生命周期模型过分夸大了这种生物学意义上的比喻，因为它声称企业是沿着可以预知的阶段向前发展的。例如，该模型认为营运计划是在阶段Ⅲ-D(“成功—自由”阶段引入的，广泛的战略计划是在阶段Ⅲ-G(“成功—增长”阶段)引入的，实际上，许多新企业的演进方式是不可预测或各不相同的，企业并不存在统一的发展模式。这表明生命周期模型没有充分解释企业增长方式方面存在的巨大差异。另外，生命周期模型一个显著的局限性是对企业家职能的过分简单化。尽管对“企业家随着企业的成长”、“做得更少而放权更多”这类命题没有多少争议，但不能否认企业家所从事的管理任务的复杂性，许多企业家是将战略的规划与战略的执行结合在一起的，他们也会关注细节。