产品生命周期模型法

这种方法是以企业产品在市场中的流通过程为基点，将产品生命周期分为进入期、成长期、成熟期以及衰退期四个时期，根据产品所处的不同时期来分析其所具有的不同的机会与威胁(见图3.1)。

图3.1 产品生命周期曲线

一般地，在成长期，由于新产品在该时期已经创造了新的需求或者替代了有需求的老产品，所以会引起销售的潜在增长，而且伴以高价格和高利润。此时企业想要进入市场，条件相对容易。而在成熟期，能够生存下来的寥寥可数的企业基本上都是那些将价格降低到由不利的销售与生产能力关系所要求的价格水平上的企业，这时便给并购者创造了良好的时机，因为这些企业往往实力不强，对它们而言最为有利可图的就是把自己全部卖给一个拥有全面管理能力的大型企业。在衰退期或成熟期晚期，行业的产量差不多已经达到它所能达到的巅峰，此时产品带来的利润率变得很少。因此，较高成本的生产者便开始寻求横向并购以便能与较大的低成本企业相抗争。

在运用这种方法时，企业在决定是否并购之前不仅要清楚自身产品所处的生命周期，也要了解目标企业产品的生命周期，明确并购中所投入的资金是否能很快回收。这种方法比较明了，操作上也相对简单，主要适用于同行业企业之间的横向并购，而且只能对并购可行与否做一个最粗略的判断。

联想集团收购IBM的PC业务，就有这种方法的运用。2004年12月8日，IBM和联想在北京宣布，联想将以12.5亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球个人电脑业务，包括台式电脑和笔记本电脑业务。曾经在1981年生产出全球第一台个人电脑的IBM公司决定退出这块市场。根据双方达成的协议，此次收购完成后，新联想的年收入预计将达到120亿美元，产品销量将达到1150万台，占全球市场份额8.3%，成为全球第三大电脑厂商。面对日益缩小的PC业务利润空间，IBM甩掉个人电脑业务的“包袱”，专注于软件和服务，无疑是明智之举。而对正处于成长期的联想，此次并购也是利多于弊。