世健潘勇升——中国电子行业的受益者

时间：2022-08-20 百科知识版权反馈

【摘要】：以科技为根本，潘勇升为世健设定了全方位嵌入式的服务，将分销链条变为“桥梁”，更进一步发展成为聚拢上下游的平台。“生于殖民时期、长于贫穷，成于盛世”的世健科技集团创始人、主席潘勇升正是这批佼佼者中的代表性人物之一。但成立之初，世健只有潘勇升和另一名员工，作为创始人，潘勇升必须由上及下，身兼多职。

以科技为根本，潘勇升为世健（新加坡世健科技集团，以下简称世健）设定了全方位嵌入式的服务，将分销链条变为“桥梁”，更进一步发展成为聚拢上下游的平台。

世健成立伊始，潘勇升的定位就非常清晰：不做传统的贸易型分销商，而是通过技术支持和提供参考设计，甚至“交钥匙”解决方案为客户创造价值，为生产商增值，最终使自己成为客户和生产商不可缺少的合作伙伴。

遵循这一理念，他一直注重在技术方面的投入和团队的组建，经过二十多年的成长磨练，世健打造出一支行业内数一数二的技术团队，赢得了卓越的口碑，与生产商和各地的客户建立了稳定而深厚的合作关系，奠定了在电子元件分销领域不可或缺的地位。

前瞻中国以诚立业

20世纪60年代，新加坡先后脱离英国殖民政府及马来西亚的统治，成为独立的国家。时值百业待举，其国内状况相较现在判若云泥，人均年收入仅有400美元。然而，在一代人的努力下，到了20世纪末，新加坡已经实现了翻天覆地的变化。

在“黄金一代”中，涌现出一批对新加坡发展作出卓越贡献的佼佼者，他们用勤劳和智慧扛起了国家发展的重任，推动新加坡成为亚洲重镇、东南亚明珠。“生于殖民时期、长于贫穷，成于盛世”的世健科技集团（以下简称世健）创始人、主席潘勇升正是这批佼佼者中的代表性人物之一。伴随着新加坡从简朴走向繁荣，潘勇升是受益者，更是推动者。

世健新加坡总部

1957年，潘勇升出生于新加坡的一个农村家庭，由于兄弟姐妹较多，他的生活环境相较普通孩子更为艰苦。父母虽是农民，但他们在培养子女方面却颇有远见，深明知识的重要性，从不吝啬于教育支出，坚定地支撑子女的求学之路。这样的家庭氛围极大地影响和鼓励了潘勇升，他一直努力勤奋、成绩优异，从未辜负父母的期望。

另一方面，物质的贫乏及早催生了潘勇升的责任感。自小，他便协助父母劳作，并照顾自己的弟妹。作为家中长子，8岁那年，潘勇升便承担起补贴家用的担子，利用课余的时间在校里贩售甘蔗。这些经历，历练了他的胆量与勇于拼搏的经历，让他在未来的经商道路上勇于发现并实践，从不畏惧挑战。

潘勇升喜欢挑战自己，不时会参加一些长跑活动

中学毕业时，潘勇升面临抉择——进入大学深造需要一笔不菲的费用，对于家庭来说，这是一副重担。深思熟虑后，潘勇升放弃了升读大学的机会，选择就读技术学院，将家庭的资源留给自己的弟妹。为了尽快为家庭提供经济来源，他报读了当时比较热门的电子技术专业，也正是这个简单而直接的决定让他与电子行业结下了不解之缘。

1977年，从技术学院毕业后，年仅20岁的潘勇升开始了他在电子行业的职业旅程。从20岁到30岁，他先后供职于多家海外电子公司，也尝试过以合伙人的方式与朋友一起创业。10年间，潘勇升的经验与学识日益累增，更凭借出众的工作能力与进取、平易的性格，积攒了丰富的人脉。

1987年，与他有业务往来的一家元器件生产厂商主动找上门，邀请潘勇升创立公司，全面代理该品牌的产品。绝佳的机遇面前，潘勇升却极为踌躇——代理品牌需要一笔不菲的资金，他拿不出这么多钱。在这个关头，潘勇升多年来累积的信誉和人情发挥了关键的作用，他的一位朋友得知此事后，认为这是一个难得的机会，绝不该错过，便热心地将25000美元借给他——这在当时是一个不小的数目。基于这笔“热心款”，潘勇升正式创立了世健科技有限公司，步入电子产品分销的领域。

作为上游与下游之间的链条，分销的覆盖内容非常复杂，从产品选择、运输、仓储到销售，都属于其范畴。但成立之初，世健只有潘勇升和另一名员工，作为创始人，潘勇升必须由上及下，身兼多职。从办公室清洁、联络开拓客户，到进货送货、收账结算、跟进售后，整个生意脉络，他都事无巨细、亲力亲为。伴随着这份努力与坚持，世健一步步开拓业务，不断扩大着市场份额，累积稳定的客户资源。

态度奠定了世健的发展基础，而潘勇升的研判与思考，则为世健开辟了宽广的蓝海。

作为海外华人，潘勇升自小便有浓厚的中国情结，耳濡目染自父母处的中国传统理念及品质，深刻影响了他的为人处世之道。创业之前，潘勇升也曾在中国工作过一段时间，对于中国的市场有着充分的认识。他判断：中国的经济基础虽然薄弱，但是发展迅速，电子产品市场必将十分广阔。同时，本着对于中国的热忱，潘勇升也觉得有责任贡献所能，将国外的高科技产品引入中国，为提高中国的科技尽一份力。因此，世健成立不久后，潘勇升便积极进入中国市场，成为第一批深入内地的国际企业。

当时，中国仍处于改革开放的初期，经济和社会发展刚刚褪去“旧装”，前景不甚明朗。许多跨国企业虽然知道中国市场的潜力，但是真正进入时都极为踌躇，不敢轻举妄动。大部分国内企业，也都处于“摸着石头过河”的蹒跚前行阶段。

面对风险，潘勇升展现了他的魄力与恒心。在初期，因为国籍、年纪以及国人惯性思维的原因，他也曾面临“水土不服”的问题，但是潘勇升用诚信和毅力打破了这些壁垒。“在内地一般是这样，他如果信任你的话，就会告诉另外一个生意伙伴，你是一个可靠的人。”潘勇升说。

随着深入了解中国文化、商业规则，潘勇升的诚信之道愈发灵效，在此过程中，他结实了一大批生意伙伴，并且在商业圈里获得了“小山东”的名头。“小”是因为当时潘勇升岁数小，“山东”则是因为在中国传统的概念中，山东人一直很讲究义气与信誉。

伴着“小山东”的名头鹊起，世健也在20世纪80年代末便于中国市场站稳了脚跟。进入90年代后，潘勇升接连在香港、上海以及北京设立办事处，持续扩大世健于内地的事业版图。在此期间，世健与中国的经济与电子产业共同成长，为中国市场注入活力与技术的同时，市场也以稳定增长的客户量和收益作为回报。

俗话说“生于忧患”，在以远见赢取先机后，潘勇升从未驻足，他深知：在竞争日益激烈的分销市场，只有营建不可替代的核心优势，才能真正引领产业。因此，在立稳脚跟后，潘勇升与世健便迅速开展技术变革。

科技为基开辟蓝海市场

在创立公司之初，潘勇升便对行业有着深入的研判，也早就萌生了技术型分销商的念头。

所谓技术分销商，就是能为客户提供技术支持，帮助客户解决有关芯片产品技术问题的分销商。更进一步，就是能够以自己的独特技术为生产商产品造成参考设计甚至完整解决方案，从而更好地为客户所应用。从某种意义上说，技术分销是对产品的深加工或针对客户需求的差异化设计。在此过程中，技术分销商固然付出比传统贸易型分销商不菲的技术研发成本，但最终实现了生产商、客户和分销商三者的共赢。更重要的是，技术分销商就此可以成为生产商和客户不可替代的合作伙伴，避免了贸易型分销商随时可能被其他竞争者顶替的命运。

“1992年，我们知道我们必须转换经营模式。”潘勇升回忆说，“经营环境改变，我们需要重新思考我们的经营策略，不能再单单作为一般的分销商。所以我们提升了，并进入了单一的芯片工程设计。我们开始提供工程设计服务(design-in services)，帮助客户把元器件应用于他们产品的电路装置当中。”

实际上，当初无论是新加坡还是中国内地，电子元件代理市场都正处黄金时期，高速发展的经济形势为全行业提供了良好的土壤，分销品牌不胜枚举。但是，大部分的分销商都着眼于眼前，满足于竞争不激烈的传统贸易型分销。

在“吃着”经济红利的时代里，潘勇升的观念非常超前，真正实践就更为不易。技术型分销商无论在人员配备、前期投入和研发成本等方面都比传统的贸易型分销难度大得多。在普通分销仍拥有丰厚利润的年代，没有几家分销商会思考技术升级，更遑论投入大笔资金来实践这一模式。但潘勇升深知，单纯的买卖无法长久，当经济发展放缓，分销商之间的竞争会愈发激烈，能够生存下来并继续发展的，必然是与客户建立深层稳定关系的技术型分销商。

2007年11月，潘勇升在公司二十周年晚宴发表演讲

从开始决定将世健定位成技术型分销商起，潘勇升就遇到不少阻力，但他始终坚持贯彻以技术为核心的理念，不跟风不转向。随着时间的推移和市场的进步，他的技术分销战略逐渐显露了传统贸易分销所不具备的优势，无论市场形势是顺境或逆流，世健都始终保持着稳步前进的态势。

围绕技术分销这一原则，潘勇升着手培养和组建自己的工程技术人员队伍，并不断深化和创新技术分销的概念，逐渐形成了一套行之有效的模式。具体来说，世健集团的技术分销分为两个层次：一是为客户提供技术支持，简称为“FA”(Field Application现场应用技术支持)；二是在技术支持的基础上提供服务增值和产品提升，简称为“R&D”(Research & Development研发）。这两个层次的技术分销实际上是对生产商产品的“深加工”和“再加工”。

通过这两个层次的技术分销，世健将生产商与客户紧紧“捆绑”在自己的上游和下游，更起着一个信息交流平台的作用——通过生产商的支持来稳定客户群体，向厂商反馈客户需求，同时把握第一手的市场资料，让生产商、分销商和客户形成一个稳定的循环往复的合作系统，从而确立了其在市场上不可替代的地位。

企业成功的关键与决策者的战略性眼光息息相关，而潘勇升的这一决策，帮助世健逐渐跳脱出了竞争激烈的“红海”分销市场。随着市场竞争强度的不断增加，技术分销战略逐步显示出巨大的优势。尤其是在2008年全球金融危机的大背景下，很多没有核心竞争力的贸易型分销商都被市场无情地淘汰，而技术分销商则生存下来并得到了进一步发展。

潘勇升的远见卓识令世健在“退潮”中不但没有溺水，更逆势而上。由于定位准确，无论外部市场如何波荡起伏，世健集团的业务经营所受到的冲击都降到最低，利润也保持在一个可观的水平上。“虽然电子行业的利润不断减少，但自从我们提供更多的增值服务以及完整解决方案给客户和生产商后，我们相对也可以取得更高的利润。”潘勇升说。

如今，世健集团以其技术优势在通讯领域占据了明显优势，中国市场上大部分知名手机生产商都成为它的客户。此外，世健集团还涉足消费电子、无线通讯、工业、医疗等领域，为这些行业提供具有竞争力的相关应用方案。

规模上，仅中国地区，世健已在香港、上海、北京、成都、厦门、深圳、南京、青岛、西安、宁波、武汉、广州等地设立办事处，并且投建了两个研发中心与两个物流中心，成为行业内名副其实的分销巨头。发展企业的同时，潘勇升也深入推动了中国电子行业的发展，实现了当初的热忱。

世健不单提供优质的元器件，还提供技术支持和研发设计等一系列的增值服务

创新不止打造增值平台

在尝到以技术创造利润的“甜头”后，潘勇升愈发精研此道，他和世健对于技术创新的强调，甚至远远超过了很多以产品为主要业务的IT企业。

随着产品线与客户群的增加，世健充分掌握了多家生产商的技术以及在应用市场上累积了丰富经验，成为应用领域的专家，不仅可以为客户提供有关应用上的更多样更广泛的意见，还可以把优质的产品引入客户的产品当中，从技术角度去做市场，开创了需求创造的经营模式，达到三赢的局面。

潘勇升诠释说：“我们的现场应用工程师跟客户紧密合作，即场在客户那里为他们解决问题。我们能有效地为生产商创造更多生意，同时我们又能提供现有的或是更先进高阶的科技方案给那些向我们采购芯片的客户。增值服务让我们更出众，而生产商也很喜欢我们这个经营模式，愿意提供更多的支持，更大量更稳定地供货给我们。”

为了模式成型，潘勇升不断增加技术投入，壮大世健的研发室及研发团队。世健的研发团队专注于应用领域，紧贴最新科技，能够给予客户在设计上的专业意见、软硬件的技术支持等，更可基于生产商的芯片或参考设计方案，结合其他生产商产品，研发出更接近最终产品的参考设计甚至可以直接生产的完整解决方案。再进一步，世健还可以与客户共同开发新产品，或提供量身订造的产品方案以帮助客户制造产品的差异化，大大缩短他们的研发时间，让他们取得市场先机。

领先的技术团队，让世健在业内达到了全新的层次，不断提高整个行业的技术门槛。值得一提的是，当年潘勇升的“技术分销”理念，如今已经成为行业“业规”，越来越多的分销商顺应、借鉴这一模式，加入到技术分销的队伍中来。

而先行一步的潘勇升，从未固步自封。如今，拥有独立研发中心的世健，其技术团队接近总员工数的30%，不断为客户提供更多的增值服务。

基于强大的技术团队，潘勇升不断创新，习惯于引入高新科技，在市场还未成熟之前，便承担起培育、引领市场的责任，寻求新利益增长点的同时，也推动了社会技术应用的革新。

以手机为例，20世纪90年代中期，手机刚刚兴起，世健便开始涉足，见证了手机行业的发迹，到了手机大量兴起之时，世健的手机相关产品与方案已经非常成熟，可以自如地应对市场的需求。2000年，乘着移动科技发展的东风，蓝牙技术问世，世健便连同蓝牙芯片的主要生产商CSR，首次将这项技术引入中国，成为“第一个吃螃蟹的人”。

当时在中国，听过蓝牙的工程师并不多见，绝大多数人对此不明就里。世健通过各种展览会、研讨会和培训会等形式，向市场推广这一全新的技术，并且给予详尽的技术支持和指引。时至今日，蓝牙技术已经过了几代的发展和深化，为人们所熟知，广泛地渗透到电子科技应用领域里面。对此，潘勇升颇为自豪，正是因为世健的技术团队掌握了生产商的最新科技和先进技术，介绍并提供相关的技术支持给客户，才得以帮助客户占领市场先机，拉动市场供需，达到共赢，推动了中国电子产业的发展。

产品与技术更迭，人才却始终是第一生产力。拥有完整科技团队的世健，不断为客户提供最新的科技、一流的方案，帮助其产品在第一时间成功上市。如今，世健的服务范围包括：协助生产商向客户进行宣传、指导和推广有关产品，制造并推动市场的需要；同时也协助客户以最快时间掌握该技术，如研发一些解决方案，让他们的产品即时具备该最新功能，甚至遇有最终客户出现而找不到厂商生产的情况，世健则凭藉在市场发展的多年经验及广阔的网络，帮助这些客户找到有关制造厂商。这些工作皆必须要拥有强大技术支持能力和深厚市场经验的分销商才可胜任，这也充分体现了世健的价值。

2004年1月7日，世健在新加坡交易所主板上市

2004年，引领市场的世健踏上了新里程——成为新加坡的主板上市公司。上市让世健变得更加规范和系统化，来自生产商、客户、投资者等各方的支持和信赖为它开辟了一个更广阔的发展空间。经过十年的努力，2013年，世健的营业额已超过六亿五千万美元。

另一方面，在深耕新加坡与中国的同时，潘勇升的眼光也投向了亚太地区的新兴市场，如印度、泰国、马来西亚、越南、印尼等等。这些地区在当时往往被人忽略，经济的不发达甚至是社会局势的不稳定都让大部分分销商停留在观望阶段，而世健已经进入这些地区进行布局。如今，世健在亚太区9个国家，超过25个城市拥有分公司及办事处，成为辐射、引领洲际的分销品牌。

以人为本直指亚洲首选

作为华人后代，潘勇升身上表现出了许多中国人传统的品质——勤奋、踏实、重诚信、有情义。尽管早已功成名就，但潘勇升仍旧保持着创业时期的勤奋，每天保证14个小时以上的高强度工作，是旁人眼中的“工作狂”。在潘勇升看来，成功首先需要勤奋。

另一方面，潘勇升认为，诚信是生意来往中非常重要的保证，尤其在技术发展和变化迅速的科技产业，时间就是竞争力，因此世健总会尽力帮助客户抢占市场先机。若片面追求眼前的收益，随意承诺却无法实现，那就会坏了自己的招牌，得不到稳定长久的合作关系。同样地，在合作过程中如遇到难题确实无法如期实现，潘勇升也会如实地向客户反映，让他们有新的准备。“我们追求的是稳固而互相信赖的合作，口碑和实力是客户最看重的，要发展企业靠的是真功夫，而非一时的蝇头微利。”潘勇升说。

重情义，是舆论眼中“潘氏成功”的另一个重要因素。一个企业的成功，很大程度上取决于“人”，潘勇升从受雇佣、创业到发展和管理公司，一直保持着努力、真诚的态度去做人做事，不但将世健打造成一个充满人情味的大家庭，更和生产商与各地的客户建立了深厚的信任合作关系。正是这些积极的因素的积累，使世健从生产商处获得了更多的支持，帮助客户解决问题，从而得到客户的信赖，让彼此之间的合作更加紧密。

身为领导者，潘勇升深知“人才”是企业发展壮大的根本因素，他奉行“以人为本”的管理理念，重视人才的培养，努力将世健经营成一个“大家庭”，为员工提供一个和谐团结的工作氛围，营造一个无后顾之忧的稳定环境。在创业初期，世健人员不多，老板和员工之间没有界限，大家打成一片，共同拼搏，逐渐形成规模以后，这种上下级之间、管理层和员工之间亲切无隔阂的关系也被很好地延续下来。潘勇升的管理哲学是，想要员工专心工作，为公司努力，就要主动去了解他们的处境，尽力去解决他们的问题和疑虑，将心比心去关心员工，让他们有一种归属感，这样才能够以公司的事业为自己的事业，为之进取。

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潘勇升最为看重的是自己的员工

经营一个企业，除了靠头脑，也要靠团队。2008年的全球金融风暴给许多行业和众多企业带来了巨大的打击，世健也受到了不小的影响。尽管时局艰难，但潘勇升并没有效仿大部分外资企业进行无情的减薪裁员以求自保，他召集一众管理人员，经过讨论和商议，采取了减少管理层薪资以补贴员工的措施，努力将员工的收入损失降到最低。在最困难的时候，世健也没有进行大规模的裁员，只是让部分员工放两周无薪假，过后再如常回来工作，力求将经济危机对员工的影响降到最低。这样的做法无疑加重了世健在金融风暴期间的负担，但共渡时艰更让员工感受到公司浓浓的人情味，真正做到像一个大家庭一样互相扶持。在世健，到处可见工作10年以上的老资历员工，这在人员更新换代和流失率极高的电子科技企业内并不多见。

与很多企业领导人只看重员工的能力和成绩不同，潘勇升认为“人才”不单指能力，而是人品与才能的综合。人品包括个人的品格，如是否忠诚正直和工作态度，是否认真努力；才能则包括学习能力、专业技能等方面。在潘勇升看来，一个人的能力是能够通过培养和积累慢慢发展的，但品格和工作态度则决定了他能否在职业道路上走得更远更好，因为态度决定一切。因此潘勇升很注重从一些细节中观察员工的工作态度和个人品格，从小事中可以看出一个人的责任感，从而判断他是否有能力去完成重要的任务。

一路走来，潘勇升带着世健攻克一个又一个难关，赢得了业界的口碑和市场的肯定。从20世纪90年代至今，世健屡次获得国际知名的电子元件生产厂商的地区最佳代理商殊荣，随着营业额的不断攀升，更多次被评为“新加坡百强企业”之一。在中国市场上，世健亦如鱼得水，连续多年被行业权威媒体《国际电子商情》选为最受读者欢迎的十家电子元件代理商之一，从2007年起，世健在全球电子行业标杆媒体集团“EBN”进行的“全球分销商二十五强”评选中一直榜上有名。

伴随着业界的信任与嘉奖，27年来，潘勇升引领着世健开拓创新、细分市场，不断提升着分销行业的标杆。随着全球经济回暖，在未来的相当一段时间内，电子分销最好的商机仍在亚洲，这里还有很多未开发的领域。另一方面，随着电子技术革新速度加快，渠道与科技紧密结合将是电子分销最大的倚仗，而这正是世健的优势所在。

因此，对于未来，潘勇升意气风发。“我们致力于成为亚洲首选的电子元器件分销商，这是世健的目标和发展方向。”他说。无论电子行业的技术如何革新，创意与人才永远都不会过时，遵循着“亚洲首选”的目标，潘勇升与世健正稳步前行。