选才适度，重在培训

人才是资源，既需要发现，更需要开发。这就要求公司在选拔人才时，要做到对人才的要求适度，多加培训。也就是说，不能要求人才一进公司就能完全胜任公司分配的工作，而是在把人才选拔进公司后，要根据公司文化的需要对人才加以培训。

众所周知，人才危机是当前企业生存发展所面临的难题之一。根据人才的应用类型，可将之划分为技术型与管理型两大类，无论是掌握单一技术的基层员工还是样样精通的多功能技术人才，无论是兼具沟通与技术能力的中层管理者还是具备管理规划及运作实施能力的职业经理人，对企业领导者而言都是人才。然而，领导者对每个人的个体能力、性格特点、使用价值的判定才是决定人才在企业中位置的关键；同样的，企业领导层理性、客观的人才辨识和使用能力，才是一个企业能够得以健康长远发展的重要因素。

领导者的人才理念，员工很容易从日常管理行为中总结出来，比如，公司里的什么人最受重用、什么人职位升迁最快、什么人经常被表扬立为标杆等，这样的人就代表了领导者的人才标准，顺理成章的，这些做人做事的标准也成为其他想在组织中出人头地的员工的努力方向，逐渐地在组织内形成一种约定俗成，即构成企业文化的一部分。所以说，企业文化在某种程度上被称为“老板文化”不是没有道理的。健康的文化对一个企业的影响可谓巨大而深远，作为领导者，解决好人才问题不仅体现了出色的管理智慧，更是良好经营企业的重中之重。

松下选拔人才的标准是：牢记“创造优质廉价的产品以满足社会、造福社会”的企业宗旨而虚心学习的人；不墨守成规而经常出新的人；爱护公司、和公司成为一体的人；不自私而能为团体着想的人；能做正确价值判断的人；有自主经营能力的人；始终保持满腔热忱的人；能向上司提出意见和建议的人；有责任意识的人；有气概担当公司经营重任的人。

在松下的人才标准中，首先强调的是对企业宗旨的认同。他们不断向员工灌输的思想是：我们都是“为了更崇高的人类理想而工作”。松下力图使生产线上的工人相信，他们的工作与人类的幸福大有关联。第二点，强调的是“热情”，工作的热情，生活的热情，对他人和事业的热情，他们认为“工作热情是最重要的，至于技能，我们可以教给他”。

松下的人才理念中，有一条非常特别、非常引人注目，这就是“选70分人才论”。他们认为，企业选用的人才不一定要达到满分100分，只要够70分就可以了。一方面，企业选人应以适度为好，满分的、水准过高的人对工作容易厌倦和懈怠；另一方面，人才进入企业以后还可以培训和提高，给他们不断“充电”，反而会促使他们更加勤奋地工作。在人才竞争日趋激烈的今天，松下的理念确实可以让那些脱离实际、一味追求“高学历”的企业家警醒。从知识经济的理论来看，知识资本是由传统资本转化来的，“分值”越高的人才，其转化成本也越高，而坚持“适度”“适用”的原则，则可以大大降低转化成本。

松下对员工的培训教育是高度重视的，自称既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。松下幸之助认为，企业经营得好坏，在于人才的培育。在构成企业的三要素——人、财、物中，只有人懂得如何妥善运用财和物，充分发挥财、物的最大效用。经营始于人也终于人，人才培育成功，事业才能成功；人才培育失败，事业也将随着失败。“要发展事业，首先就要把心思放在人才培育上，不管工作有多忙，首先要努力培育人才”，明确地提出“制造产品之前，要先制造人才”的原则。松下幸之助深信不疑的信念，也是现在松下人事工作的基本方针。

松下集团选拔人才的实例告诉我们，人才重在培训，实质上是继续进行传统资本向知识资本的转化，让员工在强化的教育影响下，将自己改变成为一个标准的“松下人”，作为主人来为企业服务。这样培养出来的员工能和企业同心协力，为公司的发展奋力拼搏，建功立业。依据成功的育才理念以及人才培育规划，公司创造性地培育出了一批又一批的经理、主管、业务骨干以及基层管理人才。

公司要想选到合适的人才，在人才的培训上要舍得投入，物质生产和人才培养同时进行，既出产品又出人才，成为公司的力量之源。