赛德里亚分厂的新生

在创办初期，美国明尼苏达州柴油公司的赛德里亚分厂经营很不景气:机器的利用率低、产品的质量不稳定、工人的缺勤现象严重且工伤事故经常发生，工厂在各种内忧外患之下几近破产。厂长斯米兹对工厂的处境感到焦急万分，但是他在挫折来自上下和的压力下没有退缩，更没有一味地蛮干，而是找来各方面的专业人士对工厂经营不佳的原因进行研究分析。经分析发现，工厂实行的多层次领导管理体系就是症结所在，领导与职工之间及各领导之间在这种管理体系下缺乏沟通。整个工厂由于他们的各自为政而没有一个通盘的计划，处于一种得过且过的混乱状态。

斯米兹于是对症下药，重新设计工作，改善劳动环境，实行了一套新型的管理法。全厂从操作工到经理全部编成制造小组，这些制造小组以20人为一个单位，有一定的自治权。每个小组都要学会“料理家务”，从事一系列诸如采购原料、记录生产费用、检验进货、清点存货、登记考勤和工作表现、编制预算、监督安全等所谓垂直性工作。他给予每个组以较大的自主权，使他们有权自行招雇新工人、辞退不称职的组员。

由于需要几个小组合作制造柴油机的很多部件，这样给速度慢的小组无形中形成了一种压力，促使他们提高自己的工作效率。从前凌驾于工人之上令人讨厌的监工被斯米兹指派到每个小组的顾问所取代，培训工人、帮助小组提高自治能力就是顾问的任务。新管理体系实行双层领导制，由厂长和董事组成的工厂作业组是最高一层。他们的主要职责是与公司总部共同制订生产任务，拟订全厂的生产计划及做出政策决定。工人代表会是第二领导层，由各部门推选产生。他们会定期召开会议对厂里的各种问题进行讨论，并由工人代表把工人的意见带给工厂作业组。此外，每个星期，斯米兹本人还邀请一部分工人促膝谈心。他很快取得了工人的信任，这都是由于他十分注意对谈话的内容进行保密。

总方案实施后取得了令人振奋的成功，赛德里亚厂不仅因此获得了新生，而且很快成为总公司的明星分厂。而由于其在赛德里亚的成绩，斯米兹本人也被调往总部担任副总经理的职务。