领导力的扩充

三、领导力的扩充

领导力不是先天的，而是可以在领导实践中加以培养的；领导力不是封闭的而是开放的，它应该而且必须随着时代的变化、社会的进步、实践的深化不断优化和扩充。

（一）借鉴西方领导理论，扩充领导力

西方领导理论研究先后经历了领导特质理论、领导行为理论、权变领导理论等阶段。这些理论以大量的实证作基础，具有针对性和可操作性，对领导力的培养和扩充具有很大的启迪作用。

1.领导特质理论与领导力的扩充

领导特质理论把领导者的各种个人性格和个体特征作为描述和预测其领导成效的标准，认为与众不同的生理和心理因素可以解释领导力的差别。传统的特质理论认为天赋是一个人能否成为领导者的根本因素，反过来说也一样，领导者必须具备某些天赋。这种行而上的结论很快遭到了批判和现实的反证。现代特质理论则认为，领导是一个动态的过程，领导者的性格特征是在实践中形成的，是可以训练和培养的。现代特质理论对现实有了更强的解释力，也给了人们培养优良领导特质的信心。如果人们可能明确导致领导成功的特质，那么就可以有意识地培养这些特质，提高领导力。

美国著名的领导力研究专家詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳曾在世界范围内调查人们最愿意追随的领导者身上他们最想看到的品质，有四项品质稳居前列，它们是真诚、有前瞻性、有能力和有激情。这四项特质经受住了地域、文化和时间的考验，在今天看来，仍然是领导者的必备品质。真诚就是要言行一致，并对自己的观点有信心。人们很难去追随那些言行不一致和对自己观点缺乏信心的人。前瞻性是指善于明确描绘方向和目标的能力。人们都希望领导者们明确前进的方向，关心组织的未来。能力是指领导者过去的成就和做事的能力。如果我们怀疑领导者的能力，就不可能跟他走。有激情的领导能使我们的生活变得有目的、有意义，对未来保持乐观积极的态度，给人们带来希望。这四个品质是追随者对领导者的心理期待，指明了领导者提升领导力的路径，培养了这四种品质就具备了领导者成功的基本元素。在这个飞速发展变化的世界里，每一个人都需要前行的方向，需要工作的价值，需要生活的意义，需要启发和关爱，需要激励和认同，需要引领和帮助，一句话，人人需要领导。

2.领导行为理论与领导力的扩充

特质理论并不能很好地解释现实，具有某些优良特质的人未必能有效地领导，有效的领导并不一定来源于领导特质的功效。在某种程度上来说，领导主体表现出的行为对领导有效性的贡献更大。

20世纪40年代末，俄亥俄州立大学通过经验分析，将领导行为归纳为两大类：效率维度和关怀维度。该理论认为结构维度包括规划工作、工作关系和目标方面等，与生产率和绩效强相关。关怀维度是领导者尊重和关心下属的看法与情感，建立相互信任的工作关系的程度，与满意度和积极性强相关。同期，密歇根大学研究中心经过研究，将领导行为划分为员工导向和生产导向，并认为员工导向与高生产率和高满意度相联系，生产导向与低生产率和低满意度相联系。布莱克和莫顿对以上两种理论进行概括，提出了管理方格理论，根据关心人和关心生产两个维度的不同组合搭配不同的领导风格类型，如高关心高任务、低关心低任务、高关心低任务、低关心高任务等等。领导行为理论的意义不仅仅在于找到了领导方面的关键决定因素，更在于为我们培养领导力提供了依据，我们可以通过培训这些行为，灌输这些行为范式，增强领导的有效性，培养领导力。

从现实的领导行为来看，有的倾向于关怀维度和员工导向，更表现出关心人的行为特征；有的则倾向于效率维度和任务导向。而领导实践充分证明，高效的领导必须关怀和效率并重，员工导向和任务导向兼顾。领导主体如果能够根据实际情况有针对性地调整习以为常的领导行为，其领导力就会得到大幅度的提升和扩充。

3.权变领导理论与领导力的扩充

领导特质理论和领导行为理论倾向于一种静态的描述性研究，但现实情景却是复杂多变的。领导的有效性还依赖于情景因素。如果能适应或控制领导情景，显然能增强领导的有效性。于是权变领导理论应运而生。

由弗雷德·费德勒提出的费德勒权变模型指出，有效的群体绩效取决于领导者的风格以及领导者对情景的控制程度之间的合理匹配，并且根据领导者与被领导者关系、任务结构和职务权力三项变量组合成八种潜在的领导情景。领导情景不同，需要与之匹配的领导风格也不一样。因此，领导者应善于改变领导情景或者改变自己的领导风格。

保罗·赫塞和肯·布兰查德开发的情景领导理论把下属的成熟度作为一个很重要的情景变量，认为最有效的领导行为依赖于下属的能力和动机，并按照能力和动机的搭配情况确定不同的领导风格。

罗伯特·豪斯的路径—目标理论认为，有效的领导者通过为下属指明道路、提供信息和支持或其他必要的资源，并为下属清理前进途中的各种障碍，来帮助下属实现工作目标，由此确定了指示型、支持型、参与型和成就取向型四种领导行为。

维多克·弗罗姆和菲利普·耶顿提出的领导者—参与模型，将领导行为与参与决策联系在一起，认为领导主体的行为必须加以调整以适应任务结构，来确定参与决策的类型和程度。

上述权变理论的研究涵盖了领导情景的重点领域和关键环节，对领导力的提升和扩充以及具体领导活动的开展具有重要的指导意义。如果说特质理论和行为理论只为领导的有效性提供了潜在的可能，那么权变理论则根据具体的领导情景，确定了相应的领导风格和领导行为。

权变理论对培养和扩充领导力至少有两方面的指导意义。一是通过改变领导情景扩大领导力。领导主体在认真研究自己所处的领导情景之后，按照自己的领导风格要求改变领导情景，使领导情景与自己的领导风格相适应。完全改变难度很大，但改变一些关键领域和重点环节还是可能的。二是通过调适领导风格扩大领导力。在改变不了环境的时候，最好的改变就是改变领导主体自己。领导主体的柔性特质在不起作用的时候，刚性特征也要适时表现出来；关怀导向不起作用的时候，任务导向也许是个不错的选择；参与型不受欢迎的时候，指示型也许更易接受。

（二）借助现代传媒手段，扩充领导力

现代传媒已经深刻地改变了人类世界。不仅在空间上使世界形成“地球村”，而且在生存意义上使传统的现实社会成为了媒介社会。在这样的社会，媒体发挥着越来越重要的作用：经济的发展、社会的建构、文化的整合，核心价值观的传播，无一不依赖它的支持，即使领导力的扩充也不例外。在媒体普及的现代社会，领导主体应当敢于并善于利用媒体扩充领导力。一是通过媒体获取各种信息，最大限度地了解实际情况，并根据情况的变化来自我调节，主动适应领导环境，制订正确的领导目标和战略。二是借媒体来树立权威和形象。良好的领导主体形象本质上是被领导者对领导主体的认可和支持程度，是领导主体感召力和凝聚力的源泉，有助于提高领导效率和各项方针、政策、战略的贯彻实施；它使领导主体能够得到外界较多的认同感和信任感，获得更多的人气，创造更多的发展机遇。三是借助媒体能够有效形成领导主体与被领导者之间的相互激励、相互支持、相互影响的良性互动。一方面，被领导者借助媒体来表达自己的心声，影响政策的制订和执行；另一方面，领导主体借助媒体可以倾听被领导者的疾苦呼声、利益诉求、渴望期待，还可以了解被领导者的不满和批评，不断改进领导作风，优化决策质量，提高领导效能。

（三）加强组织文化建设，扩充领导力

对一个特定组织的领导主体来说，文化是其影响力特别是非权力影响力的重要组成部分。加强组织文化建设，发挥组织文化功能，可以极大地丰富和拓展领导力。一是发挥组织文化的导向功能。组织文化作为广大组织成员共同的价值观、追求,对组织成员具有强烈的感召力。这种感召力能把组织成员引导到组织目标上来，并长期地引导组织成员始终不渝地为实现组织目标而努力。二是发挥组织文化的规范（约束）功能。组织文化是无形的、非正式的、非强制性和不成文的行为准则,对组织成员有规范和约束作用。在一个特定的文化氛围中,人们由于合乎特定准则的行为受到承认和赞扬而获得心理上的平衡与满足。反之,则会产生失落感和挫折感。因此,作为组织的一员往往会自觉地服从那些根据全体成员根本利益而确定的行为准则,产生“从众”行为。三是发挥组织文化的凝聚功能。美国学者凯兹·卡恩认为,在社会系统中,将个体凝聚起来的主要是一种心理力量,而非生物的力量。社会系统的基础,是人类的态度、知觉、信念、动机、习惯及期望等。组织文化正是以大量微妙的方式来沟通组织内部人们的思想,使组织成员在统一的思想指导下,产生对组织目标、准则、观念的“认同感”和作为组织一员的“使命感”。同时,在组织氛围的作用下，组织成员通过自身的感受，产生对本职工作的“自豪感”和对组织的“归属感”。“认同感”、“使命感”、“自豪感”、“归属感”的形成，将使组织成员在潜意识中形成一种对组织强烈的向心力。四是发挥组织文化的激励功能。研究激励理论的学者发现，最主要的激励因素是被激励对象要觉得自己确实干得不错，至于用绝对标准去衡量他们是否真干得不错，那倒无关紧要。在一个“人人受到重视、个个受到尊重”价值观指导下的文化氛围中，每个成员所做出的贡献都会受到青睐，得到领导的赞赏和集体的褒奖。结果是，在这种环境中，任何一个心理健全的成员都会感到满意，受到鼓舞，同时为了进一步发挥个人的才能而瞄准下一个目标，并以旺盛的斗志开始新的行动。这就是所谓“没有什么比成功更能导致成功的了”。

总之，一个组织一旦形成自己独特的组织文化，组织文化就可能在许多方面、许多环节替代传统意义上的“领导”，领导主体就可以有更多的时间和精力谋划长远、统筹全局。因此，加强组织文化建设，是丰富领导力的重要途径。

（四）创建学习型组织，扩充领导力

传统型领导本质上是权力控制型，是以等级为基础，以权力为特征，对上级负责的垂直型单向线性系统。它强调“制度+控制”，使人“更勤奋地工作”，达到推动组织发展目的。但在进入信息时代、知识时代以后，这种领导模式显得落伍了，人们开始探寻一种更有效的能顺应时代特点、满足发展需要的领导模式，即另一类非等级权力控制型领导模式，学习型组织理论就是在这样一个大背景下产生的。

学习型组织理论认为，所谓学习型组织，就是要充分发挥每个成员的创造性，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借着学习使个体价值得到体现，组织效能得以提升，领导力得以拓展。学习型组织具有鲜明的特征：（1）有一个人人赞同的共同构想；（2）在解决问题和工作过程中，抛弃旧的思维方式和常规程序；（3）作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；（4）人们之间坦诚地相互沟通；（5）人们抛弃个人利益和局部利益，为实现组织的共同理想而协作。

学习型组织理论突出强调“善于不断学习”。所谓“善于不断学习”，一是强调“终身学习”，即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，以形成组织良好的学习气氛；二是强调“全员学习”，即组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是决策层，他们肩负着决定组织发展方向和命运的重任，更需要学习；三是强调“全过程学习”，即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中；四是强调“团队学习”，即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。

学习型组织理论重新定位领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻地把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。

创建学习型组织，优化领导力，关键在于深化对学习的认识，确立学习新理念。首先，学习是组织的一项基本职能。在全球化进程加快和科学技术迅猛发展的今天，所有组织面临的环境在发生翻天覆地的变化。任何组织为了生存和发展就必须顺应形势的变化，不断对自身进行调整。这种调整不仅体现在影响组织发展的外在的要素上，还体现在对组织运行有影响的各种内在因素上，包括组织的价值观、思维模式、基本假设乃至根本目标。也就是说，组织为了在竞争中立稳脚跟并取得竞争优势，就必须不断进行学习。其次，学习是推动组织生存与发展的前提与基础。学习贯穿于领导活动的始终，是组织获得生存与发展的基本条件。与人的发展一样，组织的成长过程也是一个持续学习的过程。组织的每一项进步都是通过学习来实现的。最后，学习力既是领导力的重要组成部分，又是领导力进一步拓展和提升的活力之源。学习力是指一个人或一个组织学习的动力、毅力和能力的综合体现。学习力是把知识资源转化为知识资本的能力，学习力是把知识转化为智慧的能力。学习是提高人的能力的基本途径。我们既要学习前人知识，又要有勇气对旧有知识、旧有水平有所突破、有所发展，在学习中求创新，在创新中再学习，再学习就意味提高学习力。

总之，在学习型社会，提高学习力对每一个领导者来说，已成为生命、工作和生活的一个重要内容；对每一个单位组织来说也已成为参与竞争和领先一步的原动力；对领导力的扩充来说，它是无可替代的活力之源。领导者只有不断学习新知识，运用新知识，才能在激烈竞争和多变复杂的环境中胜任工作、履行职责、完成使命；不学习就会被淘汰；没有学习力，就没有创造力，工作就无法开创新局面；没有学习力，原有的领导力也会衰退，更谈不上领导力的扩充与拓展。

【注释】

[1]R.坦南鲍姆，I.R.威斯勒与F.麻沙瑞克：《领导和组织》（1965），参见马静：《现代领导力问题研究》，《中国商贸》2009年第9期，86页。

[2]G.R.特纳：《管理学原理》（1960），参见马静：《现代领导力问题研究》，《中国商贸》2009年第9期，86页。

[3]沃伦·G.本尼斯：《领导力理论和管理行为》，《权威问题》（行政科学季刊）1959年第12期，261页。

[4][美]乔恩·L.皮尔斯等著《领导者与领导过程》(第二版)，北京中国人民大学出版社2004年版。

[5][美]约翰·加德纳著，李养龙译：《论领导力》，中信出版社2007年版，第3页。

[6]《领导力就是激发员工热情》，《新疆石油报》2011-12-27。

[7]保罗·柯恩等著，万可等译：《领导者的对话》，北京：中国科技大学出版社2002年版。

[8]参见连玉明：《学习型领导》，北京:中国时代经济出版社2005年版。

[9][美]约翰·加德纳著，李养龙译：《论领导力》，中信出版社2007年版，第27页。

[10]参见中国科学院“科技领导力研究”课题组：《领导力五力模型研究》，《领导科学》2006年第9期，第21页。

[11]《保罗·赫塞博士演讲实录》http://finance.sina.com.cn.2005.6.17。

[12][美]詹姆斯·库泽斯等著，李丽林等译：《领导力》，电子工业出版社2004年版，第9页。

[13]参见[美]詹姆斯·库泽斯等著,李丽林等译：《领导力》，北京：电子工业出版社2004年版，第24～25页。

[14][美]约翰·马克斯韦尔著，邓郁：《领导力：开发你的领导潜能》，上海人民出版社2005年版，第1页。

[15]参见连玉明主编：《学习型领导》，北京：中国时代经济出版社2005年版，第27页。

[16]参见中国科学院“科技领导力研究”课题组：《领导力五力模型研究》，《领导科学》2006年第9期，第21页。

[17][美]彼得·圣吉：《第五项修炼》，上海：三联书店2004年版，第412页。

[18][美]詹姆斯·库泽斯等著，李丽林等译：《领导力》（第三版），北京：电子工业出版社2004年版，第19页。

[19]参见连玉明：《学习型领导》，北京：中国时代经济出版社2005年版，第27页。

[20][美]约翰·P.科特著，廉晓红等译：《领导力革命》，北京：商务印书馆2005年版，第4页。

[21][美]约翰·马克斯韦尔：《领导人21品质》，北京：新华出版社2003年版，第5页。

[22]李光炎：《领导力与生产力》，《中共桂林市委党校学报》2001年第3期，第30～32页。

[23]林正大：《领导力的三个层次》，《中国企业家》2001年第7期，第83页。

[24]李志慧等：《企业领导力生成及其提升对策研究》，《华东经济管理》2005年第11期，第95页。

[25]郑大武：《领导力开发的价值意蕴和路径选择》，《重庆科技学院学报2008年第11期，第94页。

[26]王修和等：《领导力研究》，北京党建网2002年12月25日。

[27]章义伍：《共赢领导力》，北京：北京大学出版社2004年版，第9页。

[28]侯贵松：《领导力》，中国纺织出版社2006年版，第3页。

[29]参见张维：《企业战略实施领导力研究》，学术论文数据库12。

[30]《马克思恩格斯选集》（第1卷），人民出版社1995年版，第9页。

[31]参见孙海涛：《M从领导力到追随力初探——兼论凯勒曼的新书“追随力”》，《现代商业》2008年第3期。

[32][美]约翰·马克斯韦尔著，邓郁译：《领导力：开发你的领导潜能》，上海人民出版社2005年版，第1页。

[33]奚洁人：《中国领导学研究20年》，上海：华东师范大学出版社2007年版，第182页。

[34]《周恩来选集》（上卷），北京：人民出版社1980年版，第129页。

[35]童中贤：《领导力运行机制理论分析》，《理论与改革》2003第3期。

[36]现代场论表明，任何“场”，包括自然场和社会场，都是能量的存在方式。“场”的存在以能量为前提，“场”的运作必然形成新的能量，即“场能”，“场能”的释放就形成“场力”。同样，领导场“场”一旦形成，也必然形成和释放各种领导场能量。

[37][美]罗伯特·N.罗瑟尔等著，史锐等译：《领导力教程——理论、应用与技能培养》，北京：清华大学出版社2008年版，114页。