危机中与媒体的沟通

4.危机中与媒体的沟通

媒体在现代社会生活中起着越来越重要的作用，媒体的触角已经深入到人们生活的各个方面。媒体正日益影响并改变着人们的生活，因此，在危机沟通中，一定要高度重视媒体的影响和作用。

媒体在现代社会生活中起着越来越重要的作用，媒体的触角已经深入到人们生活的各个方面。从地铁到出租车，从商场到家中，你无时无刻不在感受着各种媒体的包围，如报纸、杂志、广播、电视和网络等。媒体正日益影响并改变着人们的生活，因此，在危机沟通中，一定要高度重视媒体的影响和作用。

企业发生危机时，媒体在危机中起着“成也萧何，败也萧何”的作用。在危机沟通过程中，媒体既可以对危机管理施以积极正面的影响，也可以产生消极负面的影响。

巨人大厦倒塌的“催化剂”

1996年9月，耗尽巨人集团精血的巨人大厦完成地下工程，开始浮出地面。也就是在这时，巨人集团的财务危机全面爆发了。在当时，很多知情的人已经看到了巨人集团的危机。可是，谁也没有想到，危机会爆发得那么突然和猛烈，其中，媒体在推动巨人大厦加速倒塌的过程中“功不可没”。

从1996年10月开始，巨人集团总部越来越热闹，一些买了巨人大厦楼花的债权人开始依照当初的合同来向巨人集团要房子，可是，他们看到的却是一片刚刚露出地表的工程，而且，越来越多的迹象表明，巨人集团可能已经失去了继续建设大厦的能力。这一吓人的消息一传十、十传百，像台风一样卷刮到并不太大的珠海市的每一个角落。那些用辛辛苦苦赚来的血汗钱买了大厦楼花、原本梦想赚一票的中小债主再也耐不住了。一拨一拨的人群涌进了巨人集团。

1997年1月12日，数十位债主和一群闻讯赶来的媒体记者来到巨人集团总部，恰逢深居简出的巨人集团总裁史玉柱刚刚驱车从外面回来。于是，发生了一场面对面的“短兵相接”。其间，公司一位律师对债权人和记者口气凌厉地嚷嚷道:“如果你们不想解决问题而是来闹事，你们就闹去。作为企业行为，任何事情向社会曝光都没有问题。如果你们要曝光，可以先曝光，然后再谈，我们不怕曝光。”

结果巨人集团仅仅委派了律师与债权人和记者周旋，公司与媒体的关系迅速恶化。于是，种种原本在地下流传的江湖流言迅速地在媒体上被一一放大曝光:

巨人集团的资产已经被法院查封，总裁史玉柱已没有资产可被查封了。

巨人集团总部员工已经三个月未发工资，员工到有关部门静坐并申请游行。

巨人集团一位副总裁及七位分公司经理携巨款潜逃。

史玉柱沉痛承认在保健品开发上交了上亿元的学费……

这些耸人听闻的新闻真假参半、泥沙俱下，一时间让史玉柱百口难辩。就在这时，又发生了巨人被迫在杭州向娃哈哈道歉的事件。巨人在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌，从此万劫不复。

令人玩味的是，在巨人风波的爆发中，国内有些媒体表现出一种异常的投入和不冷静，扮演了一个很暧昧的唯恐天下不乱的角色，用巨人集团一位高级职员的话说，就是“以落井下石的火力一夜间彻底摧毁了被他们吹捧了几年的企业”。史玉柱在危机中曾几度企图恢复生产销售秩序，可几度被传媒的跟踪报道打乱。每出现一次报道，就造成一批骨干的离去，增加一批讨债者上门，以致恶性循环，难以挽救。史玉柱日后曾十分不可理解地感慨道:“巨人一直是一个‘新闻企业’，我本人也是个‘新闻人物’，想不当都不行。以前新闻总说巨人好，这也好那也好，现在说巨人这也不行那也不行。我原计划1997年好好做市场，但各地报纸一转载巨人风波，说巨人差不多倒闭了，产品没人敢买了，这下子问题大了。”巨人风波平息后，国内传媒自身也曾对此有过检讨，当数年后“爱多事件”爆发时，便有人呼吁大家冷静，以免重蹈巨人报道的覆辙，当然这是后话了。

在那些风腥雨恶的日子里，史玉柱一直躲在巨人集团总部四层的总裁办公室里，那是一间300平方米的大办公区，史玉柱将办公室、书房、卧室、会议室、秘书室集于一体，构成了一个封闭的空间。当危机全面爆发时，史玉柱就躲在这个孤岛上，拉下所有帷幕，拒绝与任何外界接触，整日在不见一丝阳光的大房子里孤寂地枯坐。

史玉柱把自己在孤岛上关了数十日。就在这些日子里，新闻媒体对巨人事件进行了高密度的轰炸，企业形象支离破碎。可是，史玉柱却始终没有跟媒体、社会进行过哪怕一次认真、知心的对话。他异乎寻常地对仅有的几位对他和巨人还抱有一丝希望的部下说，我们不必主动去找任何一位记者，我们的名声已经这样糟了，坏到了不能再坏的地步，还能怎样？就这样，史玉柱轻易地放弃了最后一次获取同情和救援的机会。

作为企业的管理者，特别是作为危机应急中心的负责人，深处危机关头要临危不乱，处变不惊，要坦然真诚地面对媒体、顾客，要将公正、准确的信息传递给公众。如何做到这一点呢？我建议管理者把握以下与媒体进行危机沟通的技巧:

判定沟通政策。在着手与媒体进行危机沟通之前，预先拟定一个统一而完善的沟通政策。尤其是对于媒体和公众普遍关心的问题都应该有一个明确一致的沟通口径。沟通政策一旦制定，应以各种形式传达到危机应急中心成员以及与媒体有接触可能的层面，必要的时候还应将有关规定和沟通政策印制成册，将危机期间人们所关注的问题尽量列举出来，并给予解释说明指导，分发给相关人员。特别是企业在对外沟通策划中应明确公司发言人，确保统一对外沟通口径，准确发布信息，避免未经训练的其他人在面对媒体时信口开河、镜前失言。

做好充分准备。企业发言人或公司高层管理者在接受媒体采访前，即使对危机事件的来龙去脉了如指掌，也应该预先做好充分的准备。尤其对媒体可能提出的问题要做好回答的准备，应尽量多地搜集有关数据和事实，并且努力做到了解于心，以确保在媒体面前应对自如。

与新闻界保持良好的关系。在与媒体接触的过程中，应努力设法与新闻记者保持良好关系。一般说来，新闻记者的职责是让公众了解真相，采访是新闻记者的工作。企业管理者或企业发言人在与新闻界沟通时一定要尊重对方，要以坦诚的态度面对记者。有时记者会站在公众的角度提出一些令人窘迫的问题，甚至提出一些你并不赞同的观点，作为企业发言人，你应该表现出十二分的坦诚与豁达。在与记者沟通时，设法了解对方的身份和姓名，在接受采访时，可以友好地称呼对方，从而拉近彼此之间的距离。

正确应答。管理者和企业发言人在面对媒体、接受采访时，一定要对情况十分了解，这是坦然应对媒体的首要前提。要保证做到:回答问题简洁明了，避免跑题；尽量引用客观事实和具体数据，以增强说服力；回答过程中应把话题朝着有利于正面介绍企业的方向引导；切忌重复记者所说的不适当的话，以避免被人断章取义，恶意中伤。

当记者提到一些未经证实的事实和数据，千万不要将其作为讨论的依据或话题，以免混淆视听。如果遇到此种情况，可以坦诚地回答:“对不起，我还没有从任何权威人士那儿得到这方面的消息，因此，暂时不能对此做任何评论。”如果对一些问题你不愿意回答，可以直截了当表明:“很遗憾，对此我无可奉告。”你大可不必闪烁其词、支支吾吾，让人狐疑并可能造成不信任的负面效应。

把握时机。如果你没有做好充分准备，或者你认为目前接受媒体采访不合时宜，可以提出另约会晤时间又不显得失礼:“十分抱歉，我现在不能接受您的采访。如果方便的话，可以在明天上午10点钟在这里接待您。”一般来说，记者是不会执意要求按照自己的方便与否来确定采访时间的。

出口谨慎。口若悬河，信马由缰，都是面对媒体之大忌。在媒体面前，如果说错了话，那是覆水难收呀！因此，在接受记者采访时，应做到出口谨慎，对不了解的问题不必仓促作答，更不要对充满变数的问题发表评论。

掌握主动。面对媒体，应该努力掌握主动权，避免被问题牵着鼻子走。在接受记者采访的过程中，可以根据自己的意见发表讲话，也可以回避你不愿意谈的问题。

注意非语言沟通。面对媒体，特别是面对摄像机、面对观众时，应该特别注意自己的非语言信息的传递。例如，在接受电视采访时，着装应以保守式样为宜，站姿和坐姿以自然放松为好，面部不要显出紧张、拘谨的神情，眼睛更不要东张西望，要显得自然、自信、真诚。

媒体沟通的“三T法则”

英国危机公关专家里杰斯特提出了著名的“三T法则”。

第一，以我为主提供情况（Tell Your Own Tale）。

如果企业针对媒体的信息沟通渠道超过一个，那么随时有可能因为主渠道之外那些渠道的一个微小的错误而使企业陷入被动。在企业危机发生之后的24小时内，媒体的实时监控更容易造成信息泄露，尤其在互联网空前发达的今天，所有信息都有可能在最短的时间内到达任何一个角落。这时企业内部高层领导唯一可做的，同时也必须做的一点就是:企业内部所有针对媒体的信息沟通渠道只能保留一个，这个渠道或者是CEO，或者是指定的新闻发言人，以任命指定的新闻发言人最为恰当。

第二，提供全部情况（Tell It All）。

有关企业危机的第一篇报道出炉后24小时内，会爆出无数的带有臆想色彩的信息。如果这时的企业领导者比媒体晚一步了解更多的信息或者事实真相，那么媒体危机公关将非常吃力。但不管企业领导者是否了解得比媒体多，这时作为新闻发言人，他所能做的就是提供其所了解的全部事实，并且必须强调其所确认的事实和观点。不过对于那些暂时还无法回答的猜测和疑问，必须真诚地说:“我们暂时还没有确认你说的这些情况是否属实，不过我们会很快调查清楚，并给大家一个准确的答复。”

第三，尽快提供情况（Tell It Fast）。

在危机出现后的24小时内是应对的最佳时机，也被称为危机处理的“黄金24小时”。原因不仅仅是因为媒体的猜测会在这段时间里大量涌现，如果拖延，对企业的损失将呈几何级数放大。