保护略有瑕疵的优秀人才

韦尔奇声称，在公司每一名领导岗位上都要保留一流的人才。但并不是一流的人才就毫无瑕疵。据说，有人曾经指着摆在一起的几十盆青松，要别人辨认，看哪些是真松，哪些是假松。这些青松形状、色泽一模一样，可是有人很快辨出真假。旁人问其原因，他说：“这很简单，只要细看那枝叶，凡有小小虫眼的，定是真松。”这就叫无疵不真。辨物如此，识人也一样。“金无足赤，人无完人”，青年管理者在用人时就应该正视这种现实，不要用“完美”的观点看人，死死抓住一些小毛病不放，而要以善意的态度了解一个人的全部情况，分析一个人的所有特点，从中找出长处。这样才能真正留住人才。

⑴正确对待“恃才傲物”者

现实生活中，经常听到有人议论：“某人确实有才，但就是自命不凡。”“某人恃才傲物。”“恃才傲物”者，确实是领导工作中经常遇到的一种情况。青年管理者若处理不当，轻则落个心胸狭窄、不能容忍的印象；重则可能使人才遭到排挤、单位工作不能有声有色开展。那么，领导应该怎样对待这样的下属呢？

所谓恃才傲物者，多是有才华、有主见、有棱角但又不太好管理的人。这种人分为两种：一种是确实有才学，但性格孤傲。英国著名政治家鲁艾姆说过：“受过教育的人容易领导，但不易进行压制；容易管理但也不能进行奴役。”这种人一般都有主见，善于钻研问题，不肯轻易放弃科学上有根据的东西，甚至有点“固执己见”。

这样就容易被认为“骄傲自大'“恃才傲物”。他们的特点在工作中表现为：

①爱提意见。古人说：“千人之诺，不如一人之谔。其实这正是他们的可贵之处。

②常“将”领导的军。一些甘居外行的领导对此颇为反感。

③靠知识和能力工作，不搞阿谀奉承。他们认为自己在人格上与任何青年管理者都是平等的，不爱拉关系、走后门、找后台、搞人身依附，尤其更以从事科学研究、学术研究的人才居多。

还有些人因为工作性质的原因，联系群众较少，也易被人们称为“孤芳自赏”“清高自傲”如果不加分析地一概视他们为“恃才傲物”就是片面的。

青年管理者对待“恃才傲物”的下属，有以下三点要把握：

①善于识别，辨才识才。什么是真正的“恃才傲物”什么是极端的“刚愎自用”什么是“真知灼见”什么是“固执己见”首先要划清“人才”与“庸才”的区别。

一般来说，真正有才的人发表意见往往从实际出发，出于公心，敢负责任，敢于坚持正确意见；而盲目自高自大、目空一切者，则往往以个人名利为重，从主观愿望出发，顽固地坚持错误主张。

②心胸开阔，大度容才。青年管理者要特别做到能容人，虚怀若谷，从善如流。一个高明的领导应懂得一个单位能不能容才、会不会用才，是这个单位事业发展兴旺与否的标志。人才兴则事业兴，人才衰则事业衰。青年管理者要善于“以下属的光荣为自己的光荣，以下属的骄傲为自己的骄傲，以部下的成功为自己的成功”

③严格要求，锻“才”成长。即使是人才，也不可能是完人，特别是有些恃才傲物者，身上的缺点还相当明显。作为青年管理者，要认真履行职责，既要关心、爱护他们，又要严格要求他们。特别是对有性格缺陷的人，

更要重点呵护，帮助其尽快完善人格修养。

(2)要容忍下属的短处，“偏袒”下属的错误

青年管理者应该勇敢保护那些有瑕疵的优秀人才，尤其要能容忍下属的短处，甚至“偏袒”下属的短处，其用意当然不是喜欢或者纵容下属的短处，而是事出有因。

在多数情况下，青年管理者谋求的是以下几方面的好处：其一，为了更好地发挥和利用下属的长处；其二，赢得人心，进一步密切上下级的关系；其三，极大地提高自己在员工中的声誉，有意将自己塑造成宽厚、豁达的青年管理者的新形象；其四，为了实现某个既定的管理目标。因此，在权衡利弊、决定取舍时，青年管理者必须本着“得”大于“失”的行为准则来行事，只有当容短护短这一行为本身不超过某条临界线时，采取容短护短的方法才是有价值的、可行的。

在不超越临界线的前提下，青年管理者在具体运用容短护短原则时，仍然有着十分广阔的选择余地。这时候，作为一位精明的青年管理者，就应该充分利用手中执掌的选择权，灵活掌握容短护短的“度”，放手大胆地“袒护”自己的下属。例如：

①在可宽可严的情况下，只要下属认识较好，员工又能谅解，就应从宽处置。

②在可早可晚的情况下，对于下属的过失，不妨拖一拖、搁一搁，待事后再做处理，或者给下属一个将功补过的机会，视其表现，再做处理。

③在可高可低的情况下，不妨将下属的缺点评估得低些，将下属的过失性质评估得轻些。充分利用用人行为伸缩度向人们提供的选择自由，做出“偏袒”下属的用人抉择。

④在可大可小的情况下，对于下属的短处或过失，不妨大事化小、小事化了，尽量缩小处理的规模以及处理后产生的负面影响。总之，灵活掌握容短护短的“度”，是在合理的“选择圈”内进行的，是人们认识“伸缩度”，而不是“认识误差”和“行为误差”。青年管理者在具体运用容短护短原则时，应该充分注意这一点，否则，就会步入误区，出现重大用人失误。

理想的袒护效果，既能使员工明白领导为什么要偏袒他，又能保全被偏袒者的颜面，使其不产生自尊受损的想法。这就需要青年管理者严格把握界限，灵活掌握选择度，并巧妙运用各种最有效的方法，从而让员工对公司和领导心存感激，激发他的工作积极性。

①在下属偶犯过失，并已经悄悄采取了补救措施未造成重大后果、性质也不甚严重时，青年管理者就应该不予过问，以避免损伤下属的自尊。一件工作、一项任务完成以后，经理要充分肯定下属为此付出的努力，把成绩讲足，客观分析他们的失误，把问题讲透。这样其工作得到肯定，不足也得到指点，就会在以后的工作中扬长避短，提高自己。特别需要强调的是，对那些勤恳工作、超负荷运转和善于创新的下属要格外爱护。在一般情况下，他们的失误可能多些，但他们所做的一切都是为了公司，他们需要公司更多的理解和支持。

②在即将交给下属一件事关全局的重要任务时，为了让下属放下思想包揪，轻装上阵，青年管理者不要急于计较他过去的过失，可以采取暂不追究的方式，再给他一次将功补过的机会，甚至视具体情节的轻重，干脆减免对他的处分。

③袒护之前，不必大肆声张；护短之后，也无须用语言来点破，更不需要主动找下属谈话，让下属感谢自己，唯有一切照旧、若无其事方能收到最佳效果。

④当下属在工作中犯了错误，受到大家责难、处于十分难堪的境地时，作为青年管理者，不应落井下石，更不要抓替罪羊，而应勇敢地站出来，实事求是地为下属辩护，主动分担责任，这样做不仅拯救了一个下属，而且能赢得更多下属的拥护。

⑤关键时刻袒护一次，胜过平时袒护百次，当下属处于即将提拔、晋级的前夕，往往会招致众多员工的挑剔、苛求和非议。这时候，作为一个正直的青年管理者，就应该站在公正的立场上，力挫嫉贤妒能者，压制歪风邪气，勇敢保护那些略有瑕疵的优秀人才。唯有如此，青年管理者方能留得住人才，并得到人才的拥护。