发动变革、裁撤冗员、业务重组这些策略使通用电气的面貌大为改观，但杰克•韦尔奇认为这些还不够。他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次’”，旨在创立一种不拘泥于形式、开放的组织机构。在通用电气，过多的管理层次引发了许多不必要的麻烦，阻碍通用电气在员工中培育开放性思维。
过多的控制限制了公司的青年管理者，降低了他们的决策效率，阻碍了他们跟上日新月异的经营环境的变化步伐，而过度的官僚气氛使他们太容易忘记公司经营的基本目标——精干、灵活，赢得更强的竞争实力。
通用电气的管理结构异常臃肿，公司的每一个人都或多或少有个头衔：在通用电气的40万名雇员中，大约有25000位经理；500位高级经理；130位副总裁以上职位的人员。这些经理们的主要工作就是监督下一级经理的工作行为。备忘录等各种公司文件在他们之间层层上报又层层下达，韦尔奇认为这些无谓的工作只能大大降低决策效率。经理们会因为忙于阅读这些文件而不能在问题出现的第一时间有所觉察。“减少层次”这一策略计划实施的最基本功能是：塑造韦尔奇极力倡导的雷厉风行的企业实干精神。20世纪80年代期间，通用电气的事业部主管必须向资深副总裁汇报工作；资深副总裁按规定向执行副总裁汇报。韦尔奇废除了这些繁文缛节，要求业务主管们直接对CEO办公室，即韦尔奇和他的两位副董事长负责并汇报工作。
通过废除介于CEO和各事业部主管们之间过多的不必要的管理层次，韦尔奇可以直接与其业务主管们交流。管理等级从原有的9~11个层次降至4~6个层次，公司变得更为精干和灵活。
按照等级管理层次之间层层监督的体制，曾被视为管理一家企业的经典方法。批评家们指责削减管理层次将直接削弱通用电气的命令传达和控制体系。对此，韦尔奇反驳道，他所做的一切是为了消除管理体系中的控制部分并同时保留命令部分。
韦尔奇通过减少通用电气的管理层次，将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而迅捷。
减少等级制是管理者最为艰难的工作，比其他管理工作需要更多的勇气。但作为一个杰出的青年管理者，应该审视所有的管理等级，然后决定摒弃哪些。
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