韦尔奇一再强调：好的管理者不必经营公司。对韦尔奇而言，管理得越少，管理得越好。“经营”不是正确的字眼。“我没有经营通用，我领导通用。为什么这么说呢？管理系统和组织的唯一目的，就是帮助普通人日复一日地用普通方式成功地完成日常工作。它既不刺激也不具诱惑力。而领导与管理不同，因为要战胜障碍，实现远大的远景目标，就需要不时地激发出非凡的力量，而某些激励和鼓动过程则能带来这种力量。关键在于，领导不是通过控制机制将人们往正确的方向推，而是通过满足人类的基本需要来达到目的，即满足人们的成就感、归属感、自尊感，让他们觉得自己得到认可，能掌握自己的命运，实现自己的理想。
很久以来，美国企业界存在着一种传统认识，即经理们的工作就是在低层和高层之间互相发便函，到处举办高层会议，确信工厂里和其他地方一样运行正常。一句话，管理就是监督部下正常工作。
而且，这种传统的管理方式使他们的企业运转良好——至少表面上看起来如此，他们认为没有调整的必要。但韦尔奇清醒地意识到，如此发展下去，美国的企业势必遇到困难。
韦尔奇的观点是：让所有处于关键环节上的决策者们同时掌握最重要部分的实际情况，并在他们解决问题的过程中就此达成一致的结论。这是一个企业成功的关键秘诀。相反，我们可以看到，同一层次上的经理人通过各自不同的渠道获得关于业务的不同信息，这样他们势必各执一词，无法达成一致，从而造成公司的混乱。
而在领导的基础上来谈论这个问题就很简单。领导者可以在对一项策略进行辩论时，清楚地约定足够的限制条件。不用说，当得出结论时，同伴们通常已经努力解决了问题。
通用照明事业部的负责人戴维•L·卡尔霍恩，已经接受了韦尔奇放弃管理的观点。卡尔霍恩解释说，“管理，似乎就是比为你工作的人懂得多一些并且对此秘而不宣，但结果却是完全限制了你的组织。我们每个人都只有一定量的个人能力去应付工作和实施变革。如果我用一半能力来记住各类想法和琐事，那么我就几乎没有什么精力去寻求变革和推进事业的发展了。这道理对于组织内部每个人都适用。”
卡尔霍恩发现，太多陈旧的管理风格充斥于工业活动中，同样也充斥于通用事业部中。“我们需要去除那些自以为是的家伙们头脑中的不安全感。一旦你那样做了，你就能够鼓励员工们走出他们的世界，使他们不再受因经营而设立的界限的束缚。那时世界被打开了，让他们走出封闭的盒子，走到更大的世界中去，拥有更多的玩具，感到更加兴趣盎然——这就是它的全部意义。”
青年管理者如何才能真正做到“领导，而不是管理”呢？
（1）善于激励
真正的领导应该善于通过物质激励、制度激励、环境激励、任务激励、培训激励等方式激发下属的积极性，监督只会引起下属的戒备心理，而无助于充分发挥出其最大的创造力。运用好精神激励很重要，要信任下属、尊重下属、关怀下属、赞赏下属。如果能确实做到这4件事情，企业将会拥有一支世界上最精良、最勇猛的无敌团队。
（2）善于授权
授权，就是为了减少领导者对下属的管理。领导者要表明自己的期望，但不可过于强调。多数情况下，员工一旦了解领导者的期望，他们都能如期完成。只要领导者随时给予关心、支持和指导，他们就能尽力而为。在授权后，领导者不可越权指挥。当然，下放权力是双方的事，彼此应紧密配合。交付任务时，可以告诉下属自己认为的最佳方案，他们可以采纳也可以不采纳，自己判断。但是，事先一定要把事情说清楚。除了以上这些，责权结合也是非常重要的一点。有责无权的下放权力方式注定要失败，而且还会挫伤员工的自信心与积极性。既然让他们肩负重任，就应该给予相应的权力，包括使用经费。如果他们什么都做不了主，员工会认为你把他们当苦力使，不尊重、不信任他们。这种做法，仍然只是管理而不是领导。
(3)善于简化工作
善于向下属提出问题，是善于简化问题的领导者寻找解决方案的必要过程。领导者可试着提出以下问题：
①你所面临的全球竞争环境如何？
②在最近三年中，你的竞争对手做了什么？
③在同一时期，你是怎样做的？
④竞争对手在将来可能对你构成什么样的威胁？
⑤你超越竞争对手的计划是什么？
青年管理者们要善于把自己打造成一个“一手提着水罐，一手拿着化学肥料，让所有事情变得‘枝繁叶茂’的领导者，而不是手拿棍棒、呼三喝四的管理者’
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