负责公司对外布局的部门

4.有效执行企业的战略意图

如同头狼分配任务，一定要分工明确，意图清晰，作为领导，要使你的员工明白你的意图并执行战略，就必须让他们了解总体战略以及他们在其中的任务。

不幸的是，管理人员在给组织和个人分派任务时，经常会模糊不清或者界限不明。两个产品事业部为同样的市场生产相似的产品，因为在最高层没有人决定哪个事业部最适合服务于该市场。同一事业部的两个职能部门在做同样的工作，因为他们的领导不能很好地共同工作或彼此之间存在不信任。一位管理者分派给两名员工同样的任务，认为把任务交给了两个人，那么至少会有一个人能完成。所有这些都会导致浪费、混乱和士气低落。

如果企业的目标是利润最大化，什么样的公司能够负担得起让两个部门为同一市场生产类似的产品呢？在一个事业部中，如果一个职能部门的员工想到另一个职能部门的人正在侵入他们的工作范围的话，这两个职能部门又如何能恰当地共同工作呢？如果没有一个清晰的任务，职能部门怎么能组织和表现良好呢？当员工发现在他负责的领域还有其他人被安排了同样的工作时，他们怎么能以迅捷、热情和高效率来进行工作呢？

TCL的目标很明确：建成具有国际竞争力的世界级企业。而要做到这一点，TCL就不能再关起门来和自己比，要把对比和追赶的目标调向世界级公司，让中国制造成为优秀品质的代名词。

为了实现公司的这一战略目标，公司上下以实际行动执行了这一战略意图。TCL在越南开拓业务之初，危机和困难并重，多数人主张撤出。这时，越南公司总经理却力主死战到底，并分析能成功的机会和理由。他认为若在越南市场不能成功，在其它地区更无胜算，且会严重打击团队信心和士气。他们这种在困境中死战不退的勇气，促成TCL下定决心留在越南。结果，现在越南成为TCL海外业务拓展最成功的国家。

为了避免资源浪费，公司必须首先确定它的整体战略，然后给事业部设定清晰的任务和市场，以减少产品的重叠和混淆。之后，对这些界限要进行严格的控制，以使目的的清晰性和重点能够得以保持。

相似的情况也会发生在职能部门之间。事业部的领导们在没有搞清楚各职能之间如何协调之前，就对职能部门进行重组并创造一些新职能。他们相信，在重组之后，各职能部门中的人员就能够共同决定使任务得以完成的工作流程。这是一种导致灾难的方法。在这些职能部门中的人们会把时间浪费在相互争斗上，因为他们要尽力保护自己的地盘和工作。正像一个公司必须首先确定战略，然后才能安排任务一样；在进行重组时，领导者必须首先设计流程然后才能设立组织。

一旦你已经确定了战略并分配了任务，就必须确保这一信息没有“停止于”你的办公桌，而是每个人都知道了这个高水准的行动计划以及他们在其中的位置。这需要制订一个沟通计划。