多元化发展，是每一个企业家的终极梦想

新产品的开发对于一家企业的重要性不言而喻，新领域的涉足也是一家企业发展的重要途径。宗庆后牢记那句“要学会弹钢琴”，力图多领域发展，多处开花，从而为企业注入更多新鲜的活力。

新产品的开发对于一家企业的重要性不言而喻，新领域的涉足也是一家企业发展的重要途径。宗庆后牢记那句“要学会弹钢琴”，力图多领域发展，多处开花，从而为企业注入更多新鲜的活力。

多元化发展对于一家企业既是机遇，同样也是不小的挑战。尽管宗庆后在饮品界做得非常成功，娃哈哈是业内公认的巨头，可是每一行都有这一行本身的从业规律，刚涉足这个领域不免有些风险。有风险也不能阻止宗庆后开拓进取的脚步，进军童装业就是其勇于进取而吹响的号角。对于涉足童装业的想法，宗庆后和他的团队是经过深思熟虑的，他们经过大量的市场调查，认为当时的童装业有着巨大的发展空间，市场还没有完全饱和，并且国内的童装业还没有执牛耳的巨头，多是“低、小、散”的企业，尚未形成一家独大的局面，发展起来阻力要小得多。

而娃哈哈涉足童装业有着自己先天的优势，它是以儿童产品起家，对儿童产品的市场需求有一定的了解，并且在全国没有较为健全的销售网点。童装计划制定订以后，娃哈哈马上开始行动，一家香港的老牌服装企业——达利国际集团成为其合作对象，双方合资建立了娃哈哈童装有限公司。宗庆后对娃哈哈童装有限公司寄予了很大的期望，他给娃哈哈童装有限公司定的目标是：当年要在全国开2000家的门店，销售收入要达到10亿元。宗庆后干劲十足，可是结果却不尽如人意，娃哈哈童装在市场上遭遇了很多问题，如童装产品的使用寿命短、成本相对较高等问题的出现，就是由于服装业本身的规律决定的。

尽管在开始的时候娃哈哈童装有限公司遭遇了不少问题，可是宗庆后并没有后退，他知道涉足新行业出现问题是正常的，但只要能够克服就能够前进，解决问题的过程也正是企业提升的过程。由于在经营理念上的冲突，达利和娃哈哈在2002年年底分道扬镳。原来的合资企业改由娃哈哈自主经营，再加上行业规律还不熟，摸着石头过河，其中的艰难程度可想而知。可是没有过不去的坎，娃哈哈童装公司上下协力，走过了最初的艰难阶段，童装的业务也有了起色。娃哈哈童装公司在2004年底共开设了400家门店，实现销售收入3．66亿元。尽管和预想的2000家店有所差距，但是也让娃哈哈人在童装营销方面有了一定的信心。2005年，宗庆后把童装业务交给从海外归国的女儿宗馥莉经营，自己腾出手来开创新的业务。

多元化的初期尝试让宗庆后对跨领域的发展有了一定的经验，并且更加谨慎而又犀利。虽然娃哈哈童装的面世没有达到宗庆后的预想，可这不是他停下脚步的理由，他会向着多元化继续发展，在项目的选取上会更加理性。在2011年，宗庆后正式公布了娃哈哈的多元化发展战略，并将多元化的投资围绕主营业务的上下游两端衍生，重点把资金投向上游的养殖业和下游的零售业。除了养殖业和零售业以外，他还在海外投资了矿产项目，想法非常独到。

在投资养殖业的过程中，宗庆后认为：“养殖奶牛，就是从源头上保证了食品的安全，我们也更希望通过投资集约化奶牛，能够帮助更多的农民实现增收。娃哈哈与荷兰公司的合作达成了多赢，利用荷兰的原材料资源，配上我们的市场，后续可以继续扩大投资规模。”宗庆后的投资是有长远想法的，养殖业与娃哈哈本身的行业是有着千丝万缕的联系，这样的投资不仅显示了其多元化的理念，而且对于企业的本身也是安全提升和营销保障，一举两得。零售业也有这样的关系，对娃哈哈饮品的下游发展很有好处，宗庆后对于零售业的指示是要重点发展二、三线的中小城镇。而对于矿产的投资只是一次试探性尝试，毕竟这和本行业相距太远，风险投资容错率太低。

娃哈哈在养殖奶牛的事业上发展很快，2010年娃哈哈爱迪生奶粉正式面世，这是娃哈哈跨出国门的标志性事件，娃哈哈委托荷兰厂商生产、分装，也就是让洋人替中国品牌打工。其后，娃哈哈在澳大利亚养奶牛、建奶粉厂，国内的奶粉基地有新疆的三牧场，新疆、宁夏、吉林的奶粉厂等；不过国内奶源的产量不如国外，这也促使娃哈哈加大在国外的投资。娃哈哈集团正朝着健康有序的多元化方向发展，宗庆后也在各个领域积极地寻找突破口，为企业的发展注入更多新鲜的活力。