汽车电子产品行业竞争分析

企业要制定出有利的竞争性营销战略， 必须了解竞争者的有关情况， 诸如谁是我们的竞争者、 它们的战略是什么、 它们的目标是什么、 它们的优势和劣势是什么、 它们的反应模式是什么。

一、 识别竞争者

一个企业识别竞争者似乎很容易， 如福特汽车公司识别日本丰田汽车公司是主要竞争对手， 然而， 企业的现实与潜在竞争者的范围是很广泛的， 一个企业很可能被新出现的竞争对手打败， 而非当前竞争者， 如柯达胶卷的更大威胁者不是日本富士公司， 而是新出现的“摄像机”。

（一） 从销售商数量及产品差异化程度来识别竞争者

销售商数量与产品差异化这两个要素组合产生4种行业竞争结构类型。

1.完全垄断

这是指在一定地理范围内 （如一国或一个地区）， 只有一个公司提供一定的产品或服务。 完全垄断可能是由规章法令、 专利权、 许可证、 规模经济及其他因素造成的， 在完全垄断条件下， 由于缺乏密切替代品， 垄断者追求最大的利润。 如果行业出现了替代品或紧急竞争危机， 垄断者会通过改善产品和服务来阻止竞争者进入。 守法的完全垄断者， 通常会考虑公众利益而降低产品价格并提供更多的服务。

2.寡头垄断

这是指一个行业的结构是少数几个大企业生产从高度差别化到标准化的系列产品。 寡头垄断有两种形式：

（1） 完全寡头垄断，指某行业由几家生产本质共属于同一类产品 （石油、 钢铁等） 的公司所构成，每个企业只能按现行价格水平定价，只能通过降低成本、增加服务来实现差异化；

（2） 差异寡头垄断， 指一个行业由几家生产部分有差别的产品 （汽车、 电冰箱、 发电机） 的公司组成， 在质量、 特性、 款式或服务等方面实现差异化， 各竞争者在其中某一方面居领先地位， 吸引顾客偏爱该属性并接受该价格。

3.垄断竞争

这是指某一行业内许多能在整体上或部分地区提供产品或服务的差异性， 并通过产品或服务的差异性去吸引顾客， 这些公司之间开展的竞争， 其竞争的焦点在于扩大本企业品牌与竞争者品牌的差异， 突出特色。

4.完全竞争

这是指某一行业内由许多提供相同产品或服务的公司所构成的竞争。 众多公司只能按市场供求关系来确定价格， 它们是 “价格接受者” 而不是 “价格的决定者”， 其竞争战略焦点是通过降低生产成本、 分销成本来提高利润率。

（二） 从市场角度识别竞争者

除了从行业角度识别竞争者外， 还可以从市场角度， 即把其他竞争者看作是力求满足相同顾客需求或服务于同一顾客群的公司。 如从顾客需求观点看， 文字处理软件是获取书写能力， 这种需要可由铅笔、 钢笔、 计算机等予以满足， 因而， 铅笔制造商、 钢笔制造商、 电脑制造商成为文字处理软件商的竞争者。 可见， 从市场角度看， 对竞争者的识别开阔了公司的视野， 扩大了实际竞争者和潜在竞争者的范围， 使企业制定出更具竞争性的营销战略。

二、 判定竞争者的战略与目标

（一） 判定竞争者的战略

公司最直接的竞争者是那些对相同目标市场推行相同战略的公司。 战略群体指在某个特定行业中推行相同战略的一组企业。 一个企业必须识别与其竞争的战略群体。

识别行业内战略群体不仅从质量形象与纵向一体化上进行， 还应从技术先进水平、 地区范围、 制造方法等方面了解每个竞争者更详细的信息， 具体包括： 竞争者的研究与开发、 制造与营销、 财务与人力资源管理； 产品质量、 特色及产品组合； 顾客服务、 定价策略； 分销、 广告、 人员推销等。

由于市场环境在不断地变化， 因此， 富有活力的竞争者将随着环境的变化而修订其战略， 如通用汽车公司因适应了市场对汽车的多样化需求而超过福特汽车公司。

（二） 判定竞争者的目标

企业不仅要识别竞争者的战略， 还必须了解它们的目标。 竞争者的最终目标是获取利润， 但不同公司对于长期利润与短期利润的重视程度不同： 有的公司注重长期利润， 有的公司重视短期利润； 有的公司重视利润最大化， 有的公司只重视适度利润。

三、 评估竞争者的实力与反应

1.评估竞争者的优势与劣势

（1） 收集每个竞争者的信息。

主要是收集有关竞争者最关键的数据， 如销售量、 市场份额、 心理份额、 情感份额、 毛利、 现金流量、 设备能力等。

（2） 分析评价。

根据已收集到的信息综合分析竞争者的优势与劣势， 如表2-3-1所示。

表2-3-1 综合分析竞争者的优势与劣势

表2-3-1中， 优劣分4个等级， 即优、 良、 中、 差， 根据4个等级评估A、 B、 C三个竞争者的优、 劣势， 可见， A产品在顾客知晓度与产品质量方面是最好的， 而在产品利用率与技术服务方面最差， 处于劣势； B产品的顾客知晓度、 产品质量及技术服务方面不如A产品， 但其利用率与推销人员优于A产品； C产品则无明显的优势， 产品质量差， 其他方面均处于不利地位。

（3） 寻找标杆。

指找出竞争者在管理和营销等方面较好的做法， 以此为标准， 然后加以模仿、 组合和改进， 并力争超过标杆者， 如施乐公司实行标杆法而缩短了其成为行业领导者的时间， 并成为行业的 “领头羊”。

标杆法包括7个步骤： ①确定标杆项目； ②确定评估关键绩效的变量；③识别最优级别的公司， 即寻找出标杆公司； ④衡量标杆公司的绩效； ⑤衡量自己公司的绩效， 寻找差距；⑥制定缩小差距的计划与行动； ⑦执行和监测结果。

2.评估竞争者的反应模式

由于每个竞争者的经营哲学、 企业文化、 价值观念不同， 他们对竞争者的反应模式也应不同， 概括起来， 大约有以下4种反应模式：

（1） 从容型竞争者。

从容型竞争者指一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈， 其原因有多种， 或者认为其顾客忠于他们， 不会转移购买； 或者他们实行短期收益赚取策略， 而不必理睬竞争者； 或者由于他们缺乏资金， 对竞争者的行动没有做出迅速反应。

（2） 选择型竞争者。

选择型竞争者指竞争者只对某些类型的竞争攻击做出反应， 而对其他竞争攻击无动于衷。竞争者经常对削价做出反应，而对广告费的增加可能不做出任何反应，因为它相信此因素对其威胁不大，了解主要竞争者在哪方面做出反应，可以为企业提供最为可靠的攻击类型。

（3） 凶狠型竞争者。

凶狠型竞争者指对所有竞争者的攻击行为做出迅速而强烈的反应， 这类竞争者在警告其他企业最好停止任何攻击行为。

（4） 随机型竞争者。

随机型竞争者指对竞争攻击的反应具有随机性， 让人捉摸不定。 许多小公司往往是随机型的竞争者。

四、 企业面对行业竞争者的一般性竞争战略

制定竞争战略的本质在于把某公司与其所处的环境联系起来， 而厂商环境的关键方面在于某公司的相关行业、 行业结构， 它们对竞争者战略的选择有强烈影响。 所谓行业， 是指生产彼此可密切替代的产品的厂商群。 行业内部的竞争状态取决于3种基本的竞争势力， 即新参加竞争的厂商、 替代产品的威胁、 买方的讨价还价能力、 供应方的讨价还价能力以及行业现有竞争者之间的抗衡。 为了在长期中形成与这5种竞争势力相抗衡的防御地位， 而且能在行业中超过所有的竞争者， 企业可选择以下3种互相有内在联系的一般性竞争战略， 即成本领先战略、 差异化战略和集中性战略。

要成功地实行以上3种一般性竞争战略， 需要不同的资源和技巧， 需要不同的组织安排和控制程序， 需要不同的研究开发系统， 因此， 企业必须考虑自己的优势和劣势， 根据经营能力， 选择可行的战略。

同样， 一般性竞争战略还需要不同的领导风格， 适合各种战略的企业文化， 这些因素对能否成功实施一般战略的影响也较大。