——联想集团董事长 柳传志
有效发挥人才的价值，让合适的人做合适的事，是提高执行力的重要途径之一。
美国第一代钢铁大王安德鲁·卡内基起家之时两手空空，但到去世时已拥有近20亿美元的资产。人们对于这位“半路出家”的“钢铁大王”的成功感到迷惑不解。
其实，卡内基成功的关键除了他可贵的创造精神外，还有一点，就是他善于识人和用人。
卡内基曾说过：“即使将我的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，四年之后，我将仍然是‘钢铁大王’。”
卡内基之所以如此自信，就是因为他能有效地发挥人才的价值，让合适的人做合适的事。
卡内基虽然被称为“钢铁大王”，但他却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，他的成功完全是因为他卓越的识人和用人才能——总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。比如，世界上出色的炼钢工程专家之一比利·琼斯，就终日在位于匹兹堡的卡内基钢铁公司埋头苦干。
经常有企业抱怨找不到合适的人才，或者应聘者好不容易经过初试、复试，上岗后却并不让人满意。企业不满的同时，应聘者也在抱怨说自己如何杰出，却英雄无用武之地。矛盾的出现，主要原因就是没有把合适的人放到合适的位置上。
人事决策要明确人事安排的本质、目的是什么，岗位的任务是什么、什么岗位用什么样的人。我们知道，执行力是有界限的，某人在某方面表现很好并不代表他也能胜任另外一项工作。比如：一个工程师在开发新产品上也许会卓有成就，但他并不适合当一名推销员；反之，一名成功的推销员在产品促销上可能很有一套，但他对于如何开发新产品却一窍不通。
所以，在选聘人才时，应考虑其执行力是否与职位的要求相匹配。只有将合适的人才配置在合适的位置上，才能为企业创造价值。
汽车大王帕尔柏刚开辟自己的汽车代理业务时，聘请了一位曾任职于大汽车制造公司的管理人来负责汽车的统销业务。但遗憾的是，这位新管理人来自生产厂家，习惯于汽车生产管理，对汽车的销售、销售人员的管理、如何控制不必要的销售费用、营销策略方面的知识一窍不通，最终使帕尔柏希望落空。
后来，帕尔柏另聘了一位善于经营销售的人，后者十分了解汽车销售行情，在营销方面有自己独特的见解，而且非常注意费用的核算。这种具有与岗位要求相吻合的执行能力的人，为帕尔柏赢得了成功。
管理者招人不是抓住一个是一个，关键要看他是否符合自己的需要，是否符合岗位要求。否则，那些被招来的人就会成为管理者的包袱。
管理学家汤姆·彼得斯指出：雇用合适的员工对任何公司来说都至关重要。他把管理工作概括为“让合适的人去做合适的事”。因此，如果你雇用了一些不合适的人，你就别指望他们能把该做的事做好了。
通用公司早已成为一个令美国其他公司垂涎的人才宝库。培养人才是通用公司总裁杰克·韦尔奇重要的经营之道。他喜欢及早物色人才、追踪人才、培养人才，并把他们放到业务繁忙的工作岗位上。他说：“我们把所有的时间都用在人才上”、“一旦我们把人都调动起来了，我们的事就做完了”。
杰克·韦尔奇还曾说过：“我们能做的一切，就是把宝押在我们选择的人身上。所以，我的全部工作便是选择适当的人。”
在通用，主管美国国家广播电视公司的罗伯特·莱特、副董事长兼首席财务官丹尼斯·达梅尔曼、主管公司资本的格雷·温茨、经营医药的约翰·屈尼等人，在他们的位置上都有十多年了。这是因为韦尔奇能让合适的人做合适的事，并且能让他们在各自的位置上越做越好。
其实，不止是韦尔奇，大部分管理者的成功，都在于他们能够让合适的人做合适的事。因此，提高执行力，关键的一点是找到合适的人，并发挥其潜能。执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中特别提到要找“训练有素”的人，要将合适的人请上车，不合适的人请下车。
他在书中作了这样一个比方：假设你是个公共汽车司机，公共汽车也就是你的公司，就停在那里，等待你来决定——去哪里？怎么去？谁和你同行？
很多人会认为，伟大的司机（企业领导）会马上振臂高呼，然后发动汽车，带着车上的人向一个新的目的地（企业愿景）飞速驶去。
但是事实上，卓越的企业领导人所做的第一件事不是决定去哪里，而是决定和哪些人同去。他们首先选合适的人上车，请不合适的人下车，然后将合适的人安排到合适的位置上。不管情势多么急迫，他们都遵从这样的原则：首先是选人，然后才决定战略方向。
让我们以戴维·马克斯韦尔的事情为例。1981年，他开始担任房利美公司的CEO。当时，该公司平均每天亏损达100万美元，有560亿美元的贷款无法收回。董事会期待着马克斯韦尔有什么新的战略。
和其他卓越的公司领导人一样，马克斯韦尔认为，首先要解决“人”的问题。他告诉董事会：“先把合适的人安排在合适的位置上，之后再开车，否则就是完全错误的。”
马克斯韦尔对整个管理团队说：“公司只给那些追求卓越的员工留位置。”他和管理层的每一个人谈话，告诉他们同一件事：“前面的路程很艰辛，如果不想一起上路，说出来，没关系，现在你就可以下车，没有人会责怪你。”最终，26个管理人员中的14个人选择了离开，他们的位置由一些更优秀、更敬业的经理代替。
将这些合适的人安排在合适的位置上之后，马克斯韦尔开始将注意力完全放在“做什么”的问题上。他和他的团队最终把房利美公司由每天亏损100万美元变成了每天盈利400万美元。即使是在1991年马克斯韦尔离开之后，这个团队依然在推动着这个飞轮运转——1984年到1999年间，房利美公司的股票回报率达到市场平均水平的8倍之多。
让合适的人做合适的事，远比开发一项新的战略更重要。这个宗旨适用于任何一个企业。
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