经营决策的分类和方法

1.企业经营决策的分类

企业经营活动的多样性，决定了其经营决策的不同手段和方法。决策涉及的内容较为广泛，从企业长远战略到当前具体问题的解决方法，从生产组织到营销管理，从市场的定位到企业文化的建立，无一不面临选择与决策。这些决策的前提条件的不同，决定了决策的多样性。现将其归纳为以下几种。

(1)按企业经营决策的工作任务划分

1)战略决策。关系到企业发展方向或全局性、长远性的决策，如经营方针、服务方向、产品开发等。它往往由企业高层领导做出，关系到企业的经营成败，具在影响时间长、涉及范围广、作用力度大的特点，是其他决策的中心目标。

2)管理决策。依据企业战略决策的要求，在管理和组织工作中解决阶段性的重大问题的决策，是涉及合理组织和选择生产过程的决策、合理选择和作用能源及物资的决策、劳动力素质的提高和平衡方面等的决策。

3)业务决策。也叫作业决策，是指在日常作业中为提高业务效率以及更好地执行管理决策所实行的具体决策，如经营计划的编制、原材料和外购件的库存管理、生产控制，销售工作以及劳动组织调配等方面的日常性决策。业务决策是管理决策的具体化及其延伸，具有深入性、具体性、量化性、局部性、短期性的特点。

(2)按决策条件的可靠程度划分

1)确定型决策。未来影响决策方案的所有因素是非常明确的，多种可行方案的决策条件是已知的，而且一个方案只有一个确定的结果。确定型决策通常可通过数学模型得到最优解，如原材料采购决策、库存决策、成本-利润-产销量决策、技术改造决策等。

2)风险型决策。各种方案未来的影响因素较多，各种自然状态不能预先肯定，是随机的，造成一个方案会出现几个不同的结果，既可能成功，也可能失败，使决策具有一定的风险性。

3)不确定决策。对未来事件的自然状态发生与否不能肯定，各种可行方案出现的结果也未知，只能靠决策者主观判断来决策。针对这类决策，由于其决策的结构条件复杂且不稳定，决策不能以程序或定型化来表示，只能针对具体问题进行具体分析和决策。

(3)按决策主体地位高低划分

1)高层决策。企业领导层负责的决策，目的是解决企业发展的全局性、战略性、长期性问题。

2)中层决策。由企业中层负责的决策，目的是解决企业生产经营活动中所出现的短期性、战术性问题。

3)基层决策。由企业基层作出的作业性决策，目的是解决生产现场的某些具体的技术性和执行性问题。

(4)按决策问题出现的重复程度划分

1)程序化决策。对经营中重复出现的问题的决策。由于问题是经常出现的，因而有必要也有可能预先把决策过程标准化、程序化，如生产方案决策、作业计划决策、库存决策等。

2)非程序化决策。所要解决的问题是非例行的、过去没有遇过的新问题，因而要靠决策者的判断和信念来进行决策，如扩大企业规模的决策、引进技术的决策、开拓新市场的决策等。

(5)按决策目标数目划分

1)单目标决策。判断一项经营决策的优劣性指标只有一项的决策。

2)多目标决策。判断一项经营决策的优劣需要考查多项指标才能得出结论的决策。

2.企业经营决策的方法

在企业经营管理中，针对各种问题需要进行相应的决策。由于各类决策的目的、条件、特点的不同，使得决策的方法存在差异。以下就介绍几种常见的决策技术。

(1)确定型决策法

确定型决策法是指在事件的各种自然状态完全肯定而明确的条件下，经过分析计算可以得到各方案明确的结果，据此可以进行最佳方案的选择。常用的确定型决策法有盈亏平衡分析法、经济批量法和线性规划法。在此主要讲解盈亏平衡分析法。

盈亏平衡分析法，又称量、本、利分析法，其基本原理是通过研究产销量、成本、利润三者的关系，找出使盈亏平衡的产销量水平，从而得到盈利区间和亏损区间。在企业经营管理中，常常用此法来决策产品的产量或销售价格。

盈亏平衡点即指在盈亏平衡图上，总收益曲线与总成本曲线相交的那一点，如图2-2所示。根据企业成本分析，企业的总收入S(元)、与服务价格P(元/单位业务量)、业务量Q、企业成本C(元)等存在如下关系:

根据S=PQ，C=C1+C2 Q，其中C1为企业的固定成本，C2为单位业务量的变动成本，在盈亏平衡点处，S=C，则PQ0=C1+C2 Q0，故企业的保本业务量为:Q0=C1/(P-C2)。通过上述公式的简单变换，也可进行盈亏平衡点的服务价格计算。

图2-2　盈亏平衡图

例2-1某汽车服务企业准备开展一项活动，在为期一个月的时间里，进行一新的车辆检测项目，预计需投资设备及其他固定费用40000元，每辆车检测变动成本为4元，检测收费为10元，试确定应该检测多少车辆才能收回成本?

解:根据盈亏平衡分析的业务量计算公式，得保本的平衡点业务量为Q0=40000/(10-4)≈6667(辆)。

通过计算得知，在一个月内必须检测6667辆车，才能收回成本。决策时，可根据市场预测这项服务的需求是否大于6667辆，结合企业的检测能力，从而作出是否开展这项业务的决策。

(2)风险型决策法

风险型决策也称随机型决策或概率型决策，它需要具备下列条件:

①具有决策者期望达到的明确目标;

②存在决策者可以选择的两个以上的可行备选方案;

③存在着决策者无法控制的两种以上的自然状态(如气候变化、市场行情和经济发展动向等);

④不同方案在不同自然状态下的收益或损益可以计算出来;

⑤决策者能估计出不同自然状态出现的概率。

风险型决策的特点是有明确的决策目标，未来的自然状态决策者不知道，但各自然状态发生的概率可以预测出来，各不同自然状态下的损益可以计算出来，其决策原理是比较各不同方案使用年限内的期望值。风险型决策法主要有决策表法和决策树法。

1)决策表法。决策表也叫决策矩阵表，它是用风险型决策法基本结构矩阵表来表述各种可供选择的方案，并计算出各方案的损失期望，经比较，选择损益期望最大的方案为决策方案。决策的常用基本工具，其结构如表2-1所示。从表2-1可以看出，决策表内容包括:

①决策问题的各种备选方案，见表2-1中第一列的A1，A2，…，An。

②各不同方案可能遇到的自然状态，见表2-1第一行的S1，S2，…，Sm。

③各种自然状况可能发生的概率值，它们之和等于1，见表2-1第二行的P1，P2，…，Pm。

④收益或损益O11，O12，…，O1m是表的主体部分，它是根据有关信息资料，应用数量化方法计算出来的可量度的值，根据不同的决策问题，它们有不同含义，如销售利润、产值等。

决策表法是以期望为标准进行决策的，期望可分为最大收益期望标准和最小损失期望标准两类。

表2-1　决策表结构

例2-2某汽车4S店要制定第四、五月份的汽车涂料月进货计划，进货成本为每桶30元，销售价为50元，当天销售后每桶可获利20元。如果剩一桶，由于储藏及其他原因要亏损10元。今年市场情况不清楚，但有前两年同期限120天的销售资料，见表2-2，问今年平均每月进多少桶为好?

解:根据决策表法的计算步骤可以绘制月销售量，如表2-3所示。根据题意，要获利最大，因此，选择最终方案为每月进货120桶。

表2-2　涂料月销售情况

表2-3　涂料月销售决策表

2)决策树法。

①决策树的构成。决策树是以图解方式分别计算各方案在不同自然状态下的损益值，通过综合期望的比较，作出方案选择。这种方法直观明确，特别适用于复杂问题的多层次决策。决策树由五个因素组成，即决策点、方案枝、状态结点、概率枝和结果点。决策点是决策树的始点，在图中用“□”表示;方案枝是由决策点伸出的枝条，每条直线就代表一个方案;状态结点是连接方案枝与概率枝的结点，在图中用“○”表示，表明各种状态所能获得收益的机会;概率枝是由各状态结点伸出的枝条，并将概率标于其上方，每个枝条代表一种自然状态;结果点是概率枝的终点，也是决策树的终点，在图中用“△”表示，在概率枝的末端列出不同自然状态的损益，整个结构像“树”形，因此而得名，其结构如图2-3所示。

图2-3　决策树

②决策树的分析程序。决策树的分析程序分三个步骤:

第一步，绘制树形图。绘图程序是自左向右分层展开，必须在对决策条件进行细致分析的基础上，确定所有可供决策选择的方案，以及这些方案在实施中会发生的所有自然状态。

第二步，计算期望。期望的计算要由右向左依次进行，先将每种自然状态的收益分别乘以各自的概率，再乘以决策有效期，最后将各概率枝的值相加，标于状态结点上。

第三步，剪枝决策。比较各方案的期望，期望最大的方案枝即为最佳方案。

例2-3某汽车服务企业维护保养车间的改造方案有两个:方案一是对现有车间进行改造，需投资250万元，建成后若能满负荷生产，则每年可获利56万元，若不能满负荷生产，则每年可获利40万元;方案二是新建车间，需投资400万元，建成后，若能满负荷生产，每年可获利120万元，若不能满负荷生产，则每年亏损20万元，根据资料预测，两种方案建成后能满负荷生产的可能性为0.7，不能满负荷生产的可能性为0.3，使用期限均为10年。试利用决策树进行决策。

解:根据题意绘制决策树，如图2-4所示。

图2-4　方案决策树

计算各节点的损益期望:

改造车间:损益期望=∑(损益×概率)×使用年限-投资

　　　　　　　　 =(0.7×56+0.3×40)×10-250=262(万元)

新建车间:损益期望=∑(损益×概率)×使用年限-投资

　　　　　　　　 =(0.7×120-0.3×20)×10-400=380(万元)

通过两种方案的损益期望计算并作比较，我们选择方案二，即建新车间。