松下幸之助“自来水的哲学”

1918年，松下幸之助在大阪创立松下电器制作所，创业时做的是电灯灯座。1927年制作自行车用的车灯。第二次世界大战期间，企业的一些工厂被军队征用，松下制造了日本海军的一些飞机和船只。二战结束后，盟军将参与军事生产的企业关闭，松下公司的资金被冻结，松下幸之助被迫离开公司。1947年在行政管理主任井植俊夫承担了松下公司为战争出力的责任而辞职后，松下幸之助重回公司。

1951年松下幸之助到美国，打开了时名松下电器的Panasonic在美国的市场，让Panasonic从1950年代到1970年代有了突破性的成长。

松下电器的产品线极广，除了家电以外，还生产数码电子产品，如DVD、DV（数码摄影机）、MP3播放机、数码相机、液晶电视、笔记型电脑等，产品同时还扩及电子零件、电工零件（如插座盖板）、半导体等。间接与直接投资的企业有数百家。

Panasonic内部长期有意见认为，Panasonic“一公司多品牌”的情况已经对该集团产品的全球市场品牌占有率造成影响。为求品牌的一致性、认同感，以及全球市场布局方面的考量，2008年1月在集团日本总部临时召开的董事会会议决定，自2008年10月起公司名称由“松下电器产业”更名为“パナソニック”（Panasonic），公司亦从“松下电器株式会社”正名为“パナソニック株式会社”。同时对尚在日本国内使用的“ナショナル”（National）商标自2009年渐进式废止，届时全球将统一使用“Panasonic”品牌及商标。但Panasonic中文译名未定名前，大中华区的公司登记名称仍沿用松下电器。更名不涉及中国市场，官方表示由于其在中国的公司名称不能使用外文登记，且“松下电器”已经深入人心，因此作为全球市场唯一的例外，松下在中国将继续沿用“松下电器”的名称。由于此决策具有“去松下化”的成分存在，故大坪文雄社长曾征询董事会里松下家族代表的意见，而松下家族代表给予大坪社长不反对的回应。

由于Panasonic自2003年起在日本以外的所有商品就统一以“Panasonic”品牌出售，当时在北美低价视听设备市场使用的Quasar品牌已经处于自然淘汰状态，而在公司正名后，Matsushita品牌确定会淘汰，而尚在日本国境内使用的“National”亦自2009年起停用，至于KDK、Technics、Rasonic、Lumix等品牌的存续与否，以及Panasonic的中文官方译名等问题，日本总部并未提出相关措施及做出任何回应。

2008年末，Panasonic与日本另一大电器公司三洋电机传出并购消息。2008年12月19日，Panasonic以每股131日元斥资8067亿日元折合美金90亿美元收购三洋电机大股东高盛（Goldman Sachs）、大和证券及三井住友金融集团共同持有的4.3亿股三洋电机特别股，换算后为70.5%的三洋电气股权。并购三洋电机后的Panasonic，成为日本最大、世界第二的电机厂商（仅次于美国通用电气）。松下的产品类型与经营状况如图1-1，表1-1所示。

图1-1 松下产品

资料来源：松下官网

表1-1 2013年松下经营状况

资料来源：松下年报

松下电器与中国的合作始于1978年，从最初的技术引进，投资创办合资、独资企业，到创办研发基地，松下在中国的事业规模日益扩大。包括4家研究开发中心在内，松下在中国进行的技术合作项目达160多项，已投资建立了60家合资、独资企业，职工人数达到6万余人，总投资额近15亿美元。松下在中国的发展历程如表1-2所示。

表1-2 松下在中国发展历程

资料来源：松下官网

松下电器跨越了地区和社会，在40多个国家开展着企业活动。其企业活动的范围并不局限于生产，还开展包括服务和设计信息系统等解决方案在内的多种业务。在全球范围内开展及时应对市场需求的产品制造和以客户为本的商业活动。更为突出的是为了满足各个国家客户的需求，将过去设在日本的地区统一管理机构分别迁到北京、新加坡、新泽西、伦敦等地，在当地直接开展市场营销活动。松下电器作为真正的国际企业，始终开展着立足于客户的全球性活动，为社会做出贡献（见图1-2）。

图-12松下企业社会责任

资料来源：松下官网

（1）贯彻产业人应尽之责。

（2）力图社会生活之改善和提高。

（3）为世界文化之发展作出贡献。

这是创业者松下幸之助制定的纲领，此纲领作为松下电器的指导思想，也为松下电器今后的发展指明了方向。

（1）产业报国精神。

（2）光明正大精神。

（3）团结一致精神。

（4）奋发向上精神。

（5）礼貌谦让精神。

（6）改革发展精神。

（7）服务奉献精神。

（1）推动科、工、贸一体的综合服务体制，为振兴日本产业作出贡献。

（2）努力做到使顾客得到真正的满意、彻底实现“顾客第一”。

（3）融开发、生产、销售、服务于一体，具备真正的国际竞争力。

（4）最大限度地发挥个人的能力，形成坚强的集体；充满朝气，形成“创造与挑战”精神的企业风格。

贯彻产业人的本分，谋求社会生活的改善和提高，以期为世界文化的发展做贡献。

——松下幸之助

松下公司的创立者——松下幸之助是一位成就卓著的企业家，他的经营哲学在日本企业界备受推崇。1932年3月，松下幸之助参观了奈良某宗教本部，在归途火车上回忆当天受到的莫大启发：

“我们的工作是从无到有、消除贫穷、创造财富的务实的工作。为此，只有刻苦努力，生产出丰富的物质产品来，而无其他道路可寻。这就是我们的工作，我们的事业。把全体人民的生产推向富裕和繁荣，进行这样的生产才是我们的神圣使命。人民的生活既要有精神上的寄托，也需要物质上的丰富，这样，幸福才能得到维持和提高，两者不可缺一。虽然精神有了寄托，如果物质缺乏，那么，连生命的维持也会产生困难。反之，虽然物质丰富了，如果精神上不能安心立命，那么，也就没有人的价值和人的幸福可言。两者就像车的两轮一样互为依存。我们的事业和某宗教的经营，同样都是神圣的事业，而且同样是不可缺少的经营。

我们的经营和我们的事业应该成为比某宗教事业更加规模宏大和繁荣的神圣事业。在这种情况下，企业为什么要关闭和缩小呢？这就是经营不当！是只顾自己利益的经营，脱离正义的经营，单纯立足于传统习惯的经营，都是经营不当的原因，自己必须从这种经营观念中摆脱出来。”

松下幸之助认为：“我们都是站在经营者立场上的人，我感到所谓经营是具有非常高的运动性的，而且是活的综合艺术。所谓经营，并不是轻而易举的事，而是非常有深度的。”松下幸之助经营思想的精华之一是其提出的“自来水哲学”。这一思想不仅指导松下公司迅速地发展起来，从一个生产小商品的作坊发展为世界著名的大型国际企业；而且这一经营思想被许多日本企业接受，成为日本企业占领全球市场的有效手段。

松下幸之助向公司的员工分析说：“水虽然是有价的，可是一旦处处可见，价值也就几乎为零了。如果大量生产这些物品，其价格也会相当低。我们的任务就是制造像自来水一样多的电器，这是我们的生产使命，尽管实际上不容易办到，但我仍要尽力使物品的价格降到最便宜的水准。”

另外，美国福特公司汽车销售的价格策略，也给松下幸之助极大的启发。福特公司在刚开始生产汽车时，发现由于购买能力的制约，汽车的市场规模较小，反过来进一步制约了企业的生产规模。如果只生产一种型号的汽车，可以降低成本。汽车价格下降后，会使更多的人具有购买能力，市场规模迅速扩大。福特公司采取低价策略，使自己在激烈竞争的汽车市场上站住了脚。通过大量生产降低成本，然后通过低价格刺激需求，提高企业的市场占有率——松下幸之助将福特公司的这一经验，作为产品定价的指导思想。

1927年，松下公司成立电热部，为生产电熨斗做准备。当时，日本市场上的电熨斗很贵，质量好的产品约4万~5万日元一台，只有少数富裕家庭才能买得起。松下公司准备挤入这个不大的产品市场，是看到电熨斗是能够取代铁熨斗的方便家庭用品。影响需求规模的主要原因是价格，把价格降到一般人都能购买的水平，就会有更大的市场。松下幸之助认为，降价不能降质量，必须保证一流产品的质量，同时比市场上现有的一流产品便宜30%。

松下幸之助认为，许多商品是人们都需要的。需求是无限的，因而生产的发展也应是无限的。开发与人们生活相关的产品，应当从需求的角度看问题，以积极的态度进行决策。

松下公司大批量生产以降低成本的经营方式与无标准降价的竞争手法不同。1952年，松下公司扩大电机厂的生产规模，进行厂房扩建，安装新设备，这时另一家日本企业——重型电机厂开始大幅度降价展开价格战攻势，降价幅度一度达到30%。重型电机厂的举动在松下代理商中引起很大反响，代理商纷纷要求松下公司也降低价格，否则就要承担失去市场的风险。松下公司内部负责电机部门的经理却认为，松下产品质量不比其他企业差，成本也不高，加上完善的售后服务和最低的成本加成率，产品有竞争力。如果真把价格大幅度降至低于成本的低水平，那么企业难以维持生存；而且对方降价30%是一种倾销行为，倾销不可能持久。

松下公司坚持不跟风降价，同时动员公司员工，利用休息时间上门推销产品，顺利度过了电机降价风波。

1964年，松下公司又遇上了电池大幅度降价。当其他品牌的电池纷纷降价维持市场占有率时，松下公司没有降价，电池销售量仍然保持了原来的规模。顾客在松下产品专卖店购买时说：“松下电池现在虽然稍贵些，但是使用的时间长。”可见，只要产品具有较高的信誉，企业就不会因为其他产品降价而失去市场。

松下公司在制定产品价格时，除了采取低成本水平基础上的加成定价外，还经常采取需求供给价格，即根据消费者的购买能力和需求，制定产品价格——市场基准价格，也就是参考市场上的商品价格，制定自己的产品价格。松下公司根据产品特点、成本、需求和市场，选择不同的定价方式，力求物美价廉，成功地把松下产品推向全球。可以说，凡是有电的地方，就有松下公司的产品。

松下公司认为，倾听部下的意见，并加以充分考虑，这也很重要。这样做，从集思广益取得经营成果方面来看，当然也是不言自明的。不过，这不仅是单纯地有利于这家公司或这家商店的经营，听取部下的意见，还可使对方满怀信心，并使其成长起来。如果不去倾听意见，部下迟早会不再向你提意见，而他们的成长也将停滞不前。

要培养人才，首先，经营者和老板本身对买卖要怀有热情，同时，还得充分吸取部下的意见。这是极为重要的。

创造条件，发挥群众智慧。要产生这样一种理想的局面，其基础首先是上意是否下达，下情是否上达。总经理所考虑的事情如果丝毫得不到下面人的理解，这样的公司，一般说来似乎不会很顺利；反之，下情完全不能上达的公司，则更不行了。

更重要的问题是下情上达。就是说，一般从业人员的想法有没有影响到总经理所思考的问题，并为其所理解。

部下的意见，在部长看来，有时会有不当之处，但其中必定也有部长考虑不到的好主意。注意到上述情况，经常保持灵活性，同时，不断地采用好的建议，很有必要。即使相信自己的方针是正确的，但若固执己见的话，就一步也跨不出自己见解的范围。站在上面的人有职责把发动部下无限地提出建议的才智作为自己的才智不断地产生新的见解。这样，公司或商店也会有较大的发展。

对于部下的建议，也不是只采用其认为绝对没错的部分。对于认为并不怎么样的那部分建议，也要采取采纳的态度：“你要是想到了那一点，嗯，那就试试看吧。”这也很重要。这样做，部下的建议，创见和办法就会源源不断而来，而且，还可进一步使部下工作起来心情舒畅。

把工作交给他人做的时候，原则上应将工作交给想做该工作的人。这样做，多数有好结果。

当然，交给他做以后，有时他会暴露出自己的缺点。暴露出来的缺点，经营者应该帮助他改正，如果帮助无济于事的话，那就必须把他换下来。

换句话说，这就是“交给他又不全交给他”。交给他，按词义是“托给他”并不是放手不管。

经营者无论在什么场合都要意识到工作得由自己负最终的责任，有了这样的思想，当把工作交给他人以后，应当经常惦记着工作的进展情况。虽然交给他做了，但是脑子里始终惦记着该项工作。为此，有时要求他报告情况，有了问题，就给他提出适当的意见，指示他如何做。这才是经营者应有的本质。

所谓经营，它既不是变戏法也不是蒙混。做事要有板有眼，做得正派，通过自己的言行逐渐获得人们的信赖。说到底，经营就是这么回事。

作为经营者，在这方面要有坚定的信念，否则经营者就是软弱的。

所谓经营者，其知识无须是最渊博的，其智慧和技术也不必是最高的。但是，一定要有实事求是搞经营的使命感，而且这一使命感比谁都要强烈。大家是因为看到了这一点，所以才为我工作的。想靠知识经营，想靠技术经营，想这样做的人成不了真正的经营者。他们做得了一般的工作，但攀登不了综合经营的顶峰。

向公司职员提出目标，譬如要实施每周五天工作制，工资水平达到欧洲水平等，并且要大家为实现目标共同努力。

这样做，在经营政策上会遭遇各种批评的声音，开展事业方面也会有不少不利的因素，但是，让所有的公司职员彻底了解经营者坚持的方针和想法，这难道不是超越了那些不利的一面，抛开了得失的正确做法吗？

可以说，事业的成功与否，归根结底，取决于该公司、该商店的经营能力如何。所谓经营能力，取决于该公司、该商店全体职工的智慧能否凝聚。

依靠群众智慧集体经营至今还是松下电器的一个基本方针。要集中群众的智慧，还是首先要有“想集中群众智慧”的强烈愿望。心里有了这样的强烈愿望，就会表现在态度、举止上，群众的智慧自然就会集中。

无论商品怎么好，如果没有配套的服务，还是不能让顾客真正满意。如果服务有不周到之处，就会招致顾客的不满，也有可能因此而丧失产品本身的信誉。

服务在某种意义上比生产，销售更为重要，做生意的时候，要清醒地认识到这种责任。我把生意扩大了这么多，我有没有能力提供相应的服务？因此，无论是什么样的场合，重要的是一定要在能提供周到的服务的范围内做生意。只有以这种姿态，才能坚实地发展生意。

每天所经营的商品，可以被看作是自己一手拉扯大的女儿。所以，请顾客购买商品，就等于把自己的女儿嫁出去，自己的商店与老主顾的关系是新亲家的关系。宝贝女儿的婆家就是老主顾。

松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。

因此，松下电器公司不是仅仅靠总裁经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助将“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。

为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座，并拥有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所五个研修所。

松下之所以取得如此巨大的成就，除特定的历史条件和社会经济环境外，它的“以人为本”的人才思想奠定了它事业成功的基础。松下说“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下电器公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。

为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列办法：

（1）自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格后可以提拔使用。

（2）社内招聘制度：在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。

（3）社内留学制度：技术人员可以自己申请，经公司批准后到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。

（4）海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。

松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的办法，在松下体制确立以来，培养了一支精明强干的企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数是有较高学历、熟悉企业经营管理的人，不少人会一门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向。这是松下公司能够实现高效率管理的前提。

在如何培养人才上，松下有自己独到的见解：

（1）注重人格的培养：名刀是由名匠不断锻炼而成的；同样地，人格培养也要经过千锤百炼。

（2）注重员工的精神教育和人才培养：对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统使命和目标。

（3）培养员工的专业知识和正确的价值判断：没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要；但如果员工不能正确地判断事物的价值，也等于乌合之众，无法促进公司乃至社会的繁荣。

（4）训练员工的细心：细心体贴，看起来似乎是不足挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大局。因为在日新月异的现代世界里，如果人们犯一点差错，就可能招致不可挽回的局面。

（5）培养员工的竞争意识：松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。公司不仅要为当前贸易造就竞争强人，而且要为未来培养人才。

（6）重视知识与人才相结合：知识是一种武器，这种武器要碰到人才，才能发挥它的威力。

（7）恶劣环境促使成功：松下强调真正的培养是培养一个人的人格，知识的传授只是教育的第二意义。

（8）人才要配合恰当：聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌成果。

（9）任用就得信任：松下认为，用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。这样才能让属下全力以赴。

（10）采用强过自己的人：松下主张采用强过自己的人，认为员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。

（11）创造能让员工发挥所长的环境：工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置，有时会使他胜任高于其能力的工作，有时则只能发挥原来能力的一半。因此，人员的配置或运用很重要。

（12）不能忽略员工的升迁：适时地提升员工最激励士气，也将带动其他同仁的努力。提升员工职位，应以员工的才能高低为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为辅助材料。

由于日本经济持续不景气，致使许多企业经营业绩恶化。为了提高企业活力，近年来日本松下电器采取了一些人事改革措施。围绕着人事制度和人事管理出台的众多新举措，使松下企业发生了一场“明治维新”式的人事革命。

松下企业的人事政策向来稳定，因为担心政策的随意变化会破坏组织风气和工作秩序。日本的大企业普遍意识到像年功序列制这样的人事管理准则存在不少问题，但是很少有企业敢于发起全面挑战。松下公司因其经营危机的加深，向来比较稳定的人事政策也开始发生剧烈的变化，尤其是针对管理岗位和管理人员的发难已经迈出重要一步。

松下公司在总经理的率领下开始着手改革人事管理办法。长期以来，管理岗位难以衡量工作绩效。因而管理者即使表现平平，一般也不会影响他的收入和职位。松下提出管理职位人事改革的原则是全面贯彻能力中心主义，将管理人员的年薪差距拉大到3倍，以奖优罚劣，增强工作激励的诱导能量。

为了推动企业经营业绩的提高，在人事评价中采用了具体、量化的考评标准。松下公司实行了一系列有助于企业长盛不衰的战略战术并结合了中国的古代兵法和世界各企业的经验，实际上已有很多人被降过职。在人事待遇方面，松下提出向日本最优厚待遇的企业方向努力，除了提供工资、奖金之外还向员工支付勤劳津贴。松下的人事评价系统按从高到低的顺序，将员工工作业绩评价为G1~G5五个等级。如果一位员工连续三个月被评为G1，公司将在11月份支付其相应的年度勤劳津贴，并在7月或8月给其放假一个月。

能力主义仅仅反映一个人的潜在力，与实际工作成绩没有必然联系，因此很多企业主张要建立体现实绩主义的人事制度，松下把产品生产销售作为人事考评基本尺度，实际上是向实绩主义迈出了重要的一步。

资格制和招聘制的推行增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和组织的活力。特别是通过设计比赛这种类型的竞赛活动，大大提高了员工的创新意识和工作能力。例如，1991年10月，在商品开发上推行公开招聘制后，创造了许多独特的创新构思的业务项目。

为了支持资格制和招聘制的实施，松下公司还改革了工资制度。工资总体上分为资格工资和能力工资，经过上述改革后领导和下级双向沟通，大家都清楚问题的所在，增加了人事考评的公开性。1994年4月开始，松下公司总裁把考评项目划分为与年龄、地位相对应的全员共通的16种类型。

组织改革是人事改革的基础，过去很多企业的错误做法是先建立组织和机构，然后为该组织或机构寻找工作，正确的做法是因事设人，为工作而配备相应的组织和机构。为了推进人事改革，日本的松下企业致力于组织改革；明显的趋势和特点是按照业务单元或业务单位构筑新型的组织；工作小组正在取代过去正规的组织形式。

在日本斯密公司的启迪下，松下公司从1994年7月起把按“部”建立的组织改变为按单元式单位来建立组织，废止“部”这种固定的机构形式。斯密公司和松下公司的一致思想是发动员工搞提案，即创造工作、创造业务，根据提案情况和员工的设计竞标；公司决定某项工作或业务，由员工自己组建工作小组，任务或工作完成以后，工作小组也自行解散，如果员工不能参加到工作小组中，则宣布处在内部失业的状态。

由于日本的国内制造成本上升和市场日趋饱和，日本企业普遍重视国际市场的开拓，在海外直接生产和直接销售，使日本厂家在海外拥有很多子公司和分支机构，同时也雇用了很多海外员工。这样一来传统的工作体系和方法逐渐不再适用，如何考虑各国文化差异，创造一种各类员工均能理解的工作体系，成为松下公司面临的紧迫课题。

松下公司了解到其他企业如村田制作所同样也面临此类问题，1989年10月起村田制作所首先在位于八月市的陶瓷零件工厂改革工作制度，将三班制度改为四班制或六班制。工作班制的改革虽然增加了劳务费用，但由于员工可以获得双休日，给员工身心健康和提高工作效率带来了好处，另外，村田制作所也在一些研究开发部门推行弹性工作制。

思考题

1.请简要分析松下电器经营思想中的要点。

2.概括松下的企业文化。

3.松下理念中有哪些可以用东方管理思想来解释？

4.松下人事制度的特点是什么？