我雇错了人

克莱•纳尔逊

克莱•纳尔逊时间管理

我的企业的性质决定了它不需要很多雇员。但是，我的员工必须是值得信赖的，并能够切实按照我所制定的方向前进的人们。我就是领航员，我也应该能够引领我的员工，能够修正他们的航向，能够帮助他们成功。这种想法对吗？完全错误！

我当时在找一名员工。我的想法是，如果某人愿意为我工作，且各项条件都吻合，我就给他机会去证明自己。玛丽（化名）出现在我面前，表示她愿意为我工作。我看了她的简历。她的简历显示她符合我的要求。我也审查了她的推荐信，她的推荐人都说她能胜任我这里的工作。看起来，她是个不错的人选，正是我所需要的人。

在面试过程中，她说了她擅长做的事，以及她对于工作的想法。我逐渐发现她确实对某些事很擅长，但是有太多的事情她根本就做不好。

经过6个多月的时间，我清楚地认识到，她不具备她所说的能力和干劲。但我又想，“我是领航者。我可以应付这一情况，我可以改变玛丽的行为方式，我可以给她做事的动力。”我不打算解雇她；我决定将她打造成我所需要的员工，给她更多的机会从错误中学习。我要为我的客户树立一个榜样。

经过多次大大小小的错误之后（应该承认，她也做了不少很棒的工作），她犯了一个灾难性的错误。为了修正她的工作表现，我们进行过无数次的谈话。我发现玛丽是一个在多个领域具有天赋的人，但是，她那种相当有害的沟通方式阻止了她的潜能的发挥。

令人痛心的是，她不愿为我的公司作出改变。如果我指导的一位客户有像玛丽这样一位员工，我早就会建议这位客户解雇他的员工了。但不知为什么，轮到我自己时，我却没有这么做。

当我让她离开时，她觉得很震惊。她本以为自己干得很出色。她很难理解自己为什么被解雇。我尽我所能向她作出解释。我没有表现出任何敌意，我只是向她说明她试图引领公司走的方向，与我为公司设计的方向不符，而且我对此已明确表示过。她的做法使我和我的客户都感到混乱，我需要找一个能够沿着我设定的方向前进的人。

玛丽走后，我雇的继任者做得很好。我对她的指导比当初对玛丽的指导要具体得多。我事后才意识到促使一个人改变需要花很长的时间。我无法改变不愿按照我的需要进行改变的人的行为方式。这种错误不应再发生。

我处理自己企业的事务比处理客户的事务更有同情心——对我来说作出解雇某人的决定是困难和痛苦的。

无论我多么希望人们改变，但是并不是所有的人都能被改变的。如果什么人释放出不愿改变的信号，我应承认现实，并尽快作出决定。

我不仅浪费了自己的时间，也浪费了她的时间，以及所有其他人的努力。我认为让玛丽走终究还是对她好。在麻烦刚刚出现时，我终究还是做了我所要做的一切：我按照我的希望培训她，但结果却不如人意。

如果一个人的做法、行为方式、观点不能在短时间内改变，那么就应寻找其他人来代替他了。

我必须首先关心生意，关心客户，而不是首先关心玛丽。我企图让不愿意成长的人成长。我不愿面对现实，这使我的生意受损。

我们不能根据简历和推荐信去判断一个人。一位雇员的具体行为可以证明他是否能胜任工作。如果你发现一个人的简历和推荐信与他的现实情况有差异，那就应立即找他谈话。谈话要涉及他在行动和行为方面所必需作出的改变。

“这样做不行”，对任何人说这句话都不是一件容易的事。如果你诚心诚意地作出努力来改变某人的行为和想法，但却没什么进展，你就需要找其他人选来代替他了。

作为领导者，你应听取他人意见，但公司的发展方向终究是由你来决定。如果什么人要将公司引向有损于客户、有害于增长的方向上去，你必须立即阻止他。