定位失败的“舒而美”

一语道破

因地制宜，才会有所收获。一个产品品牌在确定市场定位之前，一定要对当地的市场做全面、深入的分析。

经典故事

作为卫生巾家族里的老品牌的舒而美，市场占有率在其鼎盛时期达到了38％，销售额高达十几亿元。但在被全球最大的纸巾生产商金佰利收购后，舒而美的发展前景却江河日下。金佰利满怀豪情地接手该品牌，不料却在中国市场遭到惨败。

金佰利早在20世纪90年代初就想进入中国市场，但是一直没敢直接进入，而是希望在中国收购一家知名品牌来打开局面。这样的机会终于来了。1994年12月，市场运行状况一向良好、中外合资成立的舒而美卫生巾有限公司，其掌握股权的香港一方突然将其90％的股份抛售给了美国金佰利公司。此次收购，正遂了金佰利的愿。

改变了舒而美原来的经营思路，在市场定位上与分公司经理们产生了矛盾，是金佰利接管舒而美在中国的市场后出现败局的一个重要原因。由于将产品市场定位为中高档消费者，金佰利因此把占领大城市作为其目标，对二类城市则不屑一顾，其广告也主要投放到了上海、北京等各大城市媒体。而中低档消费者则是分公司经理对舒而美的市场定位，以占领中小城市为其出发点，因为他们看准了广大的中小型城镇市场。结果，金佰利在市场定位上的不准确让舒而美销量狂减。

与此同时，金佰利推出的统一定价策略也引起了经理们的非议。他们认为产品统一定价后，在与其他品牌的相互竞争时往往会陷入非常被动的境地。因为这种定位方式忽略了各地消费心理和消费层次的不同。分公司经理们在销量大跌之际泣血上告，痛陈挽救舒而美的种种方略，但是金佰利对此却不予采纳。另外，金佰利虽然要求统一定价，但在实际运作中，各地却“诸侯割据”，比如搞买三送一、买三送二，这样一来价格根本无法得到统一。受其影响，窜货现象时有发生，双方的市场均受到强烈冲击，客户和经销商怨声载道。

此时，中国其他卫生巾品牌长期建立的良好口碑以及低价策略便凸显出来，受利益的驱使，众多代理商纷纷改弦更张。这对金佰利来说是很残酷的打击。其他品牌卫生巾看准机会，纷纷杀奔过来抢占市场。

对中国的市场、客户、销售渠道甚至各方面存在的盘根错节的问题与关系并未完全了解，也是金佰利对舒而美的一系列改革失败的一个重要原因。它没能融入中国的企业文化、地域文化，即使其自认为了解，也仅仅是表象，从而导致对舒而美的盲目的市场定位。忽略了中国的地域差别以及不同消费者的消费需求，照搬自己的经营理念，这种盲目的转嫁行为，自然不能被中国的文化环境所接受，也就不可能在中国扎下根来。

行动指南

舒而美的失败留给国际大企业的教训是深刻的。在激烈的国际竞争市场中，跨国公司必须经过一系列的学习，才能在中国市场实现良性发展。在适应中国市场的基础上，不可忽视各地细分市场的消费差异。只有找准顾客群，进行恰当的产品定位，才能最终走向成功。