年薪的设计要考虑薪酬和绩效的关系

当我们平时在描述一件事的时候，常常使用一些引起带有比较色彩的形容词，例如：“这个人长得真漂亮”，“他们衣服料子真好”等等。然而究竟有多“漂亮”和“多好”，我们却是不能十分详尽地感受。然而管理却是不能够太过于模糊的，H·杰姆士·哈灵顿（H.James Harrington）指出“量化管理是第一步，它导致控制，并最终实现改进。如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它。如果你不能理解它，那么你就不能控制它。如果你不能控制它，那么你就不能改进它”。这段话十分确切地表述了量化在整个管理过程中的重要性。美国的人事与发展协会（IPD）和产业协会（I S）曾对具有代表性的美国企业进行了一项调查得出的结论如下：“对于高层管理人员来说，在建立正式绩效管理系统的组织里，有一半以上的组织在绩效要求的实现程度和工资之间保持着直接的联系。对于白领雇员来说情况也基本类似。而对于体力劳动者，则很少把工资同绩效直接联系起来。对体力劳动者来说最常使用的是奖金制度，而对于白领雇员来说，与评估结果相联系的工资却是最常使用的方式，而且随着雇员层次的上升，这种方法被采用的频率也有所提高。”由此可以看出管理量化的主要方向之一是对绩效的控制和改进，而其最终的表现是体现在薪酬之上。因此找到了量化的两个关键点：薪酬与绩效，并用量化方式加以互为转化，如同功与能之间的转化关系一般，便是实施量化管理有效性的保证。美国管理学家钱帕和麦卡菲（Champagne&Mc Afee）提出了员工绩效同薪酬之间对应关系实施的五个基本要件：① 建立工作标准；② 记录每个工作的任务数量；③ 决定每周工作的时数；④ 记录每一员工实际工作时间；⑤ 以标准时数除以实际工作时数，计算每个员工的工作效率。

年薪制中的浮动部分就是绩效薪酬，问题是绩效薪酬的设计极有可能出现偏差。年薪制最大的问题是浮动部分（绩效薪酬）是做减法的，因为一般的绩效薪酬是做加法，即始终是增加（哪怕分文不得也可视为增加了0元绩效薪酬），但是年薪制是事先设定数值，浮动部分的数值全部到手就是最高值，大部分情形下员工有可能是做减法的。

我们不妨来讨论一个案例：某培训公司原来实行是“底薪+奖励”的模式，即每月招收到30家以上的客户，每家客户奖励50元，如果不达到30家则不奖也不扣，底薪为2000元。为了激发大家的积极性，公司管理层突然实施“低底薪+高提成”的议案，即底薪一律为1000元，每招到一家奖励100元，有一家算一家，上不封顶。试问上述两种方案孰优孰劣?

我们分别对这二种方案进行比较：在第一种方案中，如果员工做到30家客户，则其收入为2000元，不增也不减；假如做到40家客户，则其收入大致在2500元。问题是假如员工不能做到30家，则他能得到一个保险系数，即无论如何都能有2000元的收入，水准比较低的员工或是初入此行的员工会更关注底薪部分。

在第二种方案中，假如该员工做到30家客户，则其收入为1000+3000= 4000元，则比原先第一种方案的收入增加许多；假如做到40家，则其收入增至5000元，应该说是十分诱人的。问题的症结则在于员工做不到30家的情况，这又可分为两种情形：一是员工的能力在于做到10家客户及以上，则基本上收入可以超过第一种方案；假如员工的能力只能做到10家以下客户，则员工的收入不到2000元。

对于第二种方案，似乎有“优胜劣汰”的好处，但也隐藏了许多问题，即绩效薪酬部分会受到许多外部因素的影响，一是推广的项目本身；二是外界的接受程度；三是定价策略；四是培训的师资因素。因此上述二种方案不能简单地说孰优孰劣，但问题是企业在转嫁经营风险的同时，也常来了更多风险，即员工的流失可能是外部因素导致其业绩不佳和收入不高，也有可能员工感觉收入很好，自己本领高强从而另谋他就或是自行创业。仔细研究了上述案例之后我们会发现任何一种薪酬均有一个平衡点。而平衡点的作用就在于显现你能招聘到什么层次的人才：1000元底薪同2000元底薪的差距表现在起始阶段的人才档次，于是也决定了人才的可塑性和企业的可持续性。

通过上述分析我们不难看出，年薪设定得越高，越能吸引到本身素质好的员工，只是受制于企业的承受能力而有所控制，当然还是市场行情的限制，总之，你设定适当高一些的年薪是能够吸引到好的人才的，做减法有时候比做加法反而好。

薪酬和绩效是一个硬币的两面。如果只有薪酬没有业绩，那意味着，正面是有图案的硬币，反面是光板，这样的硬币没法去购物；只有业绩没有薪酬，也是单面的硬币。

如果说薪酬涨了，业绩不涨，老板要失衡；如果业绩涨了，薪酬不涨，员工要失衡。整个人力资源管理最重要的一项是要取得劳资双方的平衡，劳资双方失衡了，企业的人力资源管理很难持续。