权力，意味着什么？那意味着对他人的掌控和驾驭。权力，是地位的象征，是成就的标志。有权力，可以一呼百应；无权力，就是一无是处。大多数的领导都对授权有心理障碍：权力甩出手，自己不就只是摆设了吗？
知名节目主持人周立波有一段话可谓点出了其中的脊髓：领导说让你看着办，不是不让你办，而是让你抓紧办；领导说再想想，不是他没想好，而是要你别再想了；领导征求你的意见，不是真的广开言路，而是在寻求同谋；领导找你吃饭，不是让你品评美食，而是让你去买单；领导表扬你，不是因为你真干得好，而是在笼络人心；领导批评你，不是你真的有什么过错，而是提醒你别站错队伍。
没有对权力免疫的上司，没有对权力迟钝的领导。一次，一个集团副总经理对一位咨询师抱怨道：“亲爱的老师啊。你不要给我们讲怎么授权了，我知道给下属授权有多重要，也知道怎么去做。可，关键是，我不是还有上头吗？头儿不给我权力，我怎么办事？这是我最关心的。”
上司不愿意授权，原因主要有两个方面：上司自身的原因和你的原因。
从上司自身来看，你得到权力后，像荆轲一样，百姓拥戴，能力过人，那我怎么办？你扮猪吃老虎怎么办？一句话：担心自己地位受到影响，害怕授权后失去权力。这是对权力没有安全感的表现。而这背后，有更深层次的原因：担心影响力的丧失。
相信自己对公司有绝对影响力的上司，完全可以将权力授给精明的经理人们，自己退居二线，做个甩手掌柜。但甩手掌柜可不想甩掉权力啊。即使把权力放给下属，他们也不希望自己对公司下属的影响力屈于下属之下。这种影响力实质上是一种对思想作用力的价值认同度。所以，上司可以让你去负责千万元的单子、合同，但最终签字权一定是要握在手里的。有对事情的最终审批权，下属才不会忽视自己的权力。所以，上司可以允许你有一定的权力范围，也愿意看到你受到大家的认同，但这种认同只能是下属可以听你指挥，协助你完成公司事务。超出这个范围，上司就不干了。大多数上司都希望在别人看来，公司的发展和辉煌是自己领导英明，而不是自己手下多能干。
接着是你自身的原因。其实这应该也算是上司的原因，但这些不授权的因素是因你而在的。
● 不满意。上司对你的工作不满意，担心你做不到他的标准，所以浪费了权力。
● 不放心。上司担心你把事情搞砸。与其授权给你，自己战战兢兢，还不如自己直接去做呢。
● 嫌麻烦。给你权力，你也要会用呀。所以，授权给你，就意味着要给予教导，教导好麻烦的。所以，还是自己上吧。
一句话：上司对你不信任。
在中国现在商道发展水平上，授权，只能建立在对个人信任至上。没有信任，就只能专权，无法授权。很多上司不授权并非主观不情愿，相反有些是相当希望适度授权的，这样自己可以抽时间处理重要时间。但有时候，下属并不具备自己放心授权的能力，也就只能爱莫能助了。一位北京餐饮公司的副总经理曾经诉苦：“我的确对下属很愿意授权，所以什么事情我都鼓励他们去决策。可结果却是，他们什么都做不了。很多时候还会问我很常识性的谈判问题。所以最后还是我来决策。虽然我把权力甩出去了，可他们强迫我攥到手里啊。我这样子比以前还累了。”
很多管理者抱怨：“我最纠结的就是，上司说‘这件事你全权负责吧。我不再干预了。’可事后又责备我遇到事情不请示、不汇报，忽视他的存在。我很无辜啊。”这是比较明显的授权问题。
这明显是混淆了“授权”和“放权”的内涵。这是两个完全不同的观念。
授权是决策权保留在授权人手里。而放权则是完全的甩权。如果我授权你一件事情，决定权还是在我这儿的。而如果我放权让你去做某件事情，那你就不需要向我请示了。现在大多数公司领导都在做的是授权，提倡的也是授权。所以别怪领导对你监督了，决定权还在在人家那里的。
这就存在一个问题：既然甩权了，为什么还要监督？授权是与监督成正比的。授权多大，监督就要多大。如果没有相应的监督，权力最好不要甩出去。身为中层管理者，最需要明白的一个原则就是：授权可以，但授权人对于被授权的人和事，要能够完全掌控，或者有一个相对健全的约束机制。否则，授权的力度越大，伤害越大，还不如不授权。真正的授权，是领导将一定的权力下放，让下属在执行过程中尽力发挥自己的能力，挖掘自己及手下的权力，但是关键的决策权力还在留在授权者的。这就如同军人持有军权一样，即使给你再大的官，你没有军权，照样在关键时候调不动兵。
李亮在一家私企做事，上司对他很器重，现在担任业务经理，该职位算是“一人之下”了，可以放手好好做事了。可问题却出现了。刚开始几件事情上，李亮在事情完成后，将结果报告给上司，上司很生气：“你都决定了，权力够大的嘛。我都不知道事情怎么进展的。看来是不是我该退居二线了啊。”
领导的一番话，分明话中有话。所以以后李亮事事都请示，连指头大点得的情也不敢随便做主了。
一次，部门要购进一批桌椅，李亮便拿着用品购置单，找上司签字。上司签字后，说：“这事你自己就处理。什么都找我，我给你这个职位，要做得称职啊。”
李亮纠结了，我到底该怎么办啊？
这样的领导不止一个，但这个事情，还是李亮的问题。授权不是放权，更不是放任。授权，授予的是执行权，授予的是信任，如果在执行过程中有自己的思路，也应该懂得请示领导，得到领导的认可，再决策。授权—监督—信任这其实是一个循环模型。
如果领导对你足够信任了，便会放手一些不需要监督的工作。而这些工作又反过来是考察你是否值得信任的地域。所以，领导越是信任你，就越会慢慢授权你做更多更重要的事情，而挑选重要事情给予监管，不重要的事情就“放任”给你了。在这些不重要事情的执行上，你越发不能放松，更需要自我监督和负责。一旦在这些不重要的事情上有所闪失，那你丢掉的将是领导对你整个人的信任。那就不要怪领导将权力一点点收回了。
● 既然不放，就求“事顺”且“人爽”吧
既然领导不愿放松决策权，那怎么做好“事顺”且“人爽”呢？事情，你做好了；任务，你完成了；业绩，你有了；领导，也爽了。这听上去很难。其实很简单：
提高流程透明度，主动为上司装上“监视器”。在上司查岗前主动求监督，提交项目进度表，而领导只需对有必要干涉或询问的事情进行监督就可以了。不需要监督或决策的，他自然就会筛掉。如此，既可以保证领导权力攥到手心里，又能保证自己决策的事情都“通知”到领导。
了解上司真实想法，权衡所做事情的重要性。明白领导的用意，多动脑筋去领悟领导说话的含义，把事情做全面。
明确自己需要承担的责任。很多领导不愿意授权，也是考虑到：“事情这么重要，出了差错，还不是我来擦屁股。”
你期望有多大的权力下放，就要做好承担多大责任的准备。
领导信任感养成八步走：
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