很多私营公司的老板却认为，对人的管理可不是一件多么容易的事儿。尤其在家族企业中，完全中性的谈人力资源管理更会招来众多的白眼。有的老板说：“不管还好，一管反而更乱。”究其原因可能是人力资源管理的切入点没有找对。
那么，私营公司进行人力资源管理应从哪里寻找切入点呢？
管理者通过考虑利益群体影响而决定哪些员工会对组织的管理拥有发言权，同时还规定哪些人可以参与公司的管理及怎样的参与形式等。一般来说，公司的主要利益群体包括：公司管理者、员工、工会领导者、企业所有者、供应商、顾客和政府等。这些利益群体都有各自的利益，都在寻找一种方式来表达他们的思想和保护他们的利益。如图8-1所示。
图8-1 公司各种利益群体图
处理这些群体的利益有多种不同的决策方式。例如管理人员可以充分吸引利益群体的意见，通过听取和吸收意见，将之参与到政策措施中去，这样上下级就能互相协作、彼此一致。
管理人员必须采取任何能够使用的手段，使广大员工从物质到精神上都能得到满足，从而使他们工作起来心情舒畅尽心尽力，这些手段甚至包括召开会议、意见调查、共进午餐等。
一些管理人员往往担心的是，一旦给各利益群体（尤其是工人）过大的权力，将可能造成混乱。当然，如果工人们抱有狭隘的自我服务观念，不对整个公司经营中更广泛的问题有所关心和投入的话，这种情况确实有可能发生。但是切断沟通的渠道并不是解决问题的办法。积极的做法应该是激发员工对企业的忠诚度。例如现在许多企业实行的有工人参加的股份制，就是将工人与企业结下命运共同体，同衰同荣，使工人真正当家做主。
人力资源决策的第二大领域，就是人员在组织中的工作分配和转换问题。这包括人员的招聘、培训以及与业绩评估、职业路线、晋升政策和解聘政策有关的各种方案和策略。在这些问题上的决策，将不仅决定劳动力队伍的数量质量，而且也对员工对工作兴趣和忠诚产生影响。
人员流动在公司发展的各个阶段中都占很大比重。快速发展的公司常因人才缺乏而使企业发展受到限制。对于较为稳定的公司来说，要考虑如何想方设法来实现提升员工的承诺，而这时高层次的管理职位已很少有空缺。衰退中的公司则应把精力放在考虑如何调整自己的队伍。
许多组织发展，设置一个客观的业绩评估系统，并将它运用于评价所有的管理人员和员工，这是培养公平感的一种有效办法。招聘是人力资源流动的起点。为组织招聘到合适的人员是至关重要的，它不仅可以减少不必要的人员流动，同时，也可以确保任务以合理的成本完成。
将侧重于通过工资、资金、额外津贴、附加福利以及其他各种管理人员使用的非经济奖酬手段，帮助管理人员更好地与员工进行沟通，从而使管理人员与员工彼此了解，相互协调，调动员工的主动性和积极性。
奖酬系统要以一种具有高度的成本有效性的方式，使员工个人的目标与整个组织的目标融为一体。有效的奖酬制度并不一定就意味着巨大的花费。最有效的途径是尽可能采用非经济奖酬手段，使人们在工作过程有更强的责任心。采用这种思路的第一个方法就是：雇佣那些愿意从事自己所喜欢的工作，并能从中获得满足感的人。第二种方法是组建能打硬仗的工作小组，这样能激发员工的工作的积极性，促进员工之间的竞争，劳动效率也就随之提高。第三种方法：给予某些人职业提高的机会，这对员工是一个很大的激励，而且几乎不花费什么钱。
如果一个人技能的市场值远远超出他所得到的报酬，而公司政策又不允许对这个人加薪提职，或者如果所支付的奖金并没有和他的工作水平紧密挂钩，那么员工的工作积极性将会受挫，从而影响了企业效益。
不管采用何种奖励形式，都必须依据劳动者的状况，工作情况和经营条件的变化不断进行调整，这样才能使奖励计划与企业整体经营战略保持良好适应性。
私营公司的工作系统包括职位设计、工作人员的分类、决策的确定和决策人员的选派，绩效评价方法的选择等问题。私营公司应花费一定气力将其不断完善。
有时，公司虽然从上述4个方面建立了完善的人力资源管理系统，但并不等于公司对员工的管理就此万事大吉，一切OK了，实际上公司的人员管理问题往往没有书中定义的那么简单，这就需要私营公司给予高度的重视。俗话说：“制度是死的，人是活的”，因此现实中许多问题还需具体分析。
新日本制铁公司无力从员工的退休年龄从55岁延长到60岁，但这却是日本政府已经宣布在全国企业中推行的，因而不得不予以照办。为此擅长定量分析的乔克在一次研讨会上说：“据我计算，由于钢铁市场需求减少，这家公司已经有3000名富余员工，占职工总数的10％，这种局面正吞食着企业的利润。如果延长员工的退休年龄，那么公司在今后5年里还要承担7000余名富余人员。”
国际市场对日本钢铁的需求一直很大，但最近两年人们对钢材的需求量相对减少了。在此情况下，新日铁公司采取了降低劳动力成本的经营战略，所以使它成为世界钢铁生产的领先者。具体实施办法是，当旧的工作岗位被撤销后，公司把现有的工人调换到新产生的工作岗位上去，这样就同时解决了辞退和新招工人的矛盾。
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