【摘要】：有的业务创造以技术可行性为起点，有的业务创造以消费者需求为起点，还有的业务创造以同时满足两者为起点。他们拥有其他竞争对手所没有的“竞争资源”，并且让“竞争资源”直接通向“盈利模式”，构筑了上述的业务模式。只有几个要素相互配合，同时发挥作用，才能产生长期的竞争优势，让其他竞争对手难以模仿。这也正是原有企业难以迅速展开反击的原因。
有的业务创造以技术可行性为起点，有的业务创造以消费者需求为起点，还有的业务创造以同时满足两者为起点。简而言之，如何使各种要素紧密结合创造出新的价值，这才是重中之重。Times24 汽车共享业务充分利用了公司的现有资源，即已实现网络化的连锁小型停车场，从而推出了“每 15 分钟 200 日元”的计费规则。大和房建的 D 项目充分利用了现有资源，即通过开展住宅租赁业务积累的经验，从而推出了物流仓库租赁业务，实现了新的盈利模式。他们拥有其他竞争对手所没有的“竞争资源”，并且让“竞争资源”直接通向“盈利模式”，构筑了上述的业务模式。
问题的关键并不在于是以技术可行性为起点还是以消费者需求为起点，而在于如何紧密结合现有资源与经营活动。只有几个要素相互配合，同时发挥作用，才能产生长期的竞争优势，让其他竞争对手难以模仿（参考根来龙之著《创新的逻辑：优秀企业的商业模式》）。
倘若其他汽车租赁公司、综合建设公司想要模仿 Times24 和大和房建开展相同的业务，则必须重新整合，从零出发。但是这样一来就会破坏其长期积累的各种有形无形的经营资源。没有企业会愿意亲手毁掉这些资源。这也正是原有企业难以迅速展开反击的原因。业务开拓者们趁机迅速确保自己的竞争优势，其他企业再想从后面赶上开拓者们就非常困难了。
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