冲突的激进观

冲突的激进观

核设备的破坏（Cooper,2000c）、英国国家健康服务机构对少数种族员工的种族折磨（Rowe,2000）、英国伦敦哈克尼郡的种族歧视（当地政府组织）（Hammond,2000）以及性别歧视都是组织中人类行为的例子。然而以前的冲突的一元论者、多元论者以及相互作用主义者都难以对这些行为做出解释。的确，只有激进的理论观点关注组织中的这些行为。其他的冲突理论观点不是不能进行有效地解释，就是简单地忽略掉这些问题。

冲突的激进主义理论框架：这种观点认为，（组织）冲突是资本主义经济剥削式的劳资关系的必然结果。

冲突的激进主义观将工作车间看做是管理者和员工冲突的竞技场（所有者的代表）。这些对生产方式的控制者剥削和利用员工。要实现组织利润最大化，其推理就是管理者无情地削减生产成本并控制生产过程。这种观点认为，由于冲突是资本主义雇佣关系特有的属性，所以不可能通过任何“技巧”得到解决。

激进主义的理论观点是建立在马克思对资本和资本主义批判的基础之上的，罗格·约翰斯顿（Roger Johnston）（2000）对构成资本主义的主要成分进行了概括总结：

1.资本主义企业的根本目的就是扩展它的资本。

2.为了实现资本扩张，需要产生利润（盈余），否则就会失败。

3.马克思的分析涉及两个方面：

（a）生产方式——指的是资本所有者所需要的原材料、制成品、工具、机器以及土地，这些得到间接的配置。

（b）劳动力组织形式——商品的生产要进行社会化的组织，资本所有者使用劳动力生产商品。工人是直接的生产者。

（i）那些从事工作的人明显没有其他的生存方式，在资本所有者和工人之间存在权力的不平衡。

（ii）工人将他们的时间租给资本所有者以获取工资。在他们的工作期间，工人接受资本所有者的指导监督。这是消除工人自由的一种统治形式。

（iii）组织中存在等级层次，有具体的职责、责任和权力（资本所有者的）指导工人的活动。

4.为了成功，资本主义企业必须在市场上销售他们生产的产品并获取利润。

5.通过这些销售所获得的盈余（利润）在指导生产的管理者和提供经营资金的股东之间进行分配。工人并没有分享这种盈余，因为劳动力被作为一种成本而不是成功的受益者。

6.公司在市场上凭借产品价格、质量、数量、实用性或者所有的这些因素彼此进行竞争。所有这些竞争战略存在的问题是使每个公司都努力地寻求减少成本（生产的）。

7.更低的成本可以通过各种方式实现：通过提高产出、重新组织劳动力、支付工人更少的工资、通过技术改进替换劳动力或者综合使用这些方式。

8.人们认为，成本减少所造成的不可避免的后果是劳动力取得的工资会更少而劳动强度会更大。结果可以预料到，这样会减少个人或者集体性的承诺和反抗或者某些形式的政治运动。

9.为了确保工人服从，管理者限制工人的反抗或者公开的冲突，而这样就会产生紧张情形，管理者将会关注并处理这种紧张形势。

劳动过程理论

这种观点与马克思主义的劳动过程理论紧密相关，在组织文献中，这个理论更多地是在布雷夫曼（Braverman）所写的《工作的退化》文章中（Braverman,1974）。激进主义理论观点认为劳动过程理论的主要特征是：

1.这种理论拒绝承认利益的和谐一致性。组织困境关系到如何消除个人需要和组织不同的股东以及组织的集体目标之间的潜在的冲突。其焦点是垂直（管理者和员工）冲突。

2.这种理论对一些想当然的假设提出挑战，它通过提出问题的方式，比如为什么管理者不得不：

■激励员工（为什么员工还没有受到激励？）

■消除员工对变革的抵制（员工害怕什么？）

■创建一种“强势”文化以获得员工的承诺（为什么员工没有积极地为公司工作？）

■管理冲突（员工抵制什么以及是什么引起了冲突？）

3.这种理论将工作场所看做是“竞技场”（Edwards,1979），在这个竞技场中，员工个人或集体寻求保护和扩展他们在生产过程中的自身利益，并抵制管理层的控制。冲突被看做组织生活的一种重要的动力。

4.这种理论从社会角度解释了实际观察到的工作场所的冲突，强调利益、权力、政治、支配、控制等差异，而且也从经济学角度进行了说明，关注资本最大化和利润的分配。

5.这种理论认为，管理者可以改变员工行为的程度已经被人们夸大了。阿克罗伊德（Ackroyd）和汤普森（Thompson）（1999）对易驾驭性和可改变性之间的差异进行了分析，易驾驭性指的是管理者通过其活动最低限度的、暂时改变员工行为的能力，而可改变性指的是永久性“纠正”员工的行为，与管理者的期望保持一致。他们认为员工的行为可以进行驾驭，但是很少可以改变。

6.这种理论拒绝承认20世纪90年代末期的管理已经成功地对员工的行为进行了控制，并且声称组织结构的重大变革只是改变员工采取抵制行为的形式（Thompson和Ackroyd,1995）。

7.这种理论主要关注工作场所中产生冲突的原因，经常会忽略解决冲突的方法。

8.这种理论在探讨冲突发生的原因时更多地关注内部冲突（比如，成本削减战略），而不是外部诱因（比如，新技术）。

斯蒂芬·阿克罗伊德（Stephen Ackroyd）和波尔·汤普森（Paul Thompson）（1999）解释说，管理者建立了一种界线，用以区分员工的行为是否得到认可。这样员工的行为就被界定处于界线的一边或者另一边。专家学者使用“组织的不良行为”这个词来意指“你在工作中所表现出来的不被认可的任何行为”（参见图23.5）。

虽然许多文献资料都涉及组织中的“冲突”，而实际上公开的冲突很少发生。因此，理查德·爱德华兹（Richard Edwards）（1979）认为，资本和劳动者的争斗是形成劳资关系的重要动因。他称之为结构化的对抗，而不是冲突，并且认为这种争斗源于对盈余的分配。竞争、协作和反抗构成了管理者和员工之间日常交往的特征。卡特·古德里奇（Carter Goodrich）（1975）提出了“控制边界”和反抗的概念。管理者实施控制的企图会遭到员工的反抗，进而产生利益冲突。反抗概念涉及一些间断性发生的事情（定期发生但不是持续性的）、正在发生改变（边界被推向前后）和进行的事情。这就与冲突形成了鲜明的对比，冲突指的是单一的、明显看得见的爆炸（Jermier等人,1994; Sagie等人,2004）。

组织不良行为：员工在工作场所做的任何未经允许的事情。

反抗：或多或少的隐藏行为，这些行为限制并与管理者实施权力和进行控制的目的相抵触。

反抗现象出现在组织的各个等级层次，从车间员工对主管控制的反抗，工程师、专家或者医院医生对管理层指导的反抗，再到高层管理者对董事会的反抗。我们也需要考虑反抗是如何在组织的各个领域发生转化的以及有关各方如何获取并放弃不同的权力、赢得并失去对彼此的支配控制地位。

爱德华兹（1979）注意到，组织中为取得控制而持续进行的争斗并非时常发生，也不是明显的或者看得见的。由于员工的反抗方式经常发生改变，研究者（以及管理者）为了充分地认识到正在发生的事情，了解一些有关一个特殊组织环境的知识是必要的。在工作场所，与冲突相对的反抗反映在偷懒（输出限制）、偷盗、旷工、怠工、蓄意破坏、戏谑和不检点行为中。经过对研究工作中的这种不良行为的管理专业文献进行研究分析，阿克罗伊德和汤普森（1999）总结道，很明显，这种观点：

■澄清了对员工行为的许多认识，认为员工的行为都是有益的、服从的，并且是尽职尽责的；

■认为员工行为是有序的、有目的的，并且旨在实现组织（管理）目标；

■把“正常的”员工行为界定为管理者进行规划过的，与管理者的标准和价值观保持一致，并且将员工所表现出来的与那些期望的标准相背离的行为看做是不良行为；

■认为当管理者的指导和员工对其的反应发生不一致时（也就是不良行为），需要改变的是后者。工作场所中的冲突已经受到人们大量的关注，而反抗的一种表现涉及员工对所谓的情感劳动的各种反应。这将是我们在下面部分讨论的问题。

图23.5　组织不良行为的范围

资料来源：Sage Publications Ltd from Stephen Ackroyd and Paul Thompson, Organizationl Misbehaviour, Sage, London, 1999, p.25.

思考与评论

阿克罗伊德和汤普森根据工作场所中员工的行为对组织中的不良行为进行了界定，指出了哪些管理者认为不恰当的员工行为就是组织的不良行为，而且他们也分别举出例子。但是，他们并没有考虑管理者或者非管理者认为是不恰当的管理行为。

对管理的不良行为进行定义。并举例子来说明你的定义。

客户不正当行为

卡伦·博伊德（Carol Boyd）对客户不正当行为的研究将阿克罗伊德和汤普森对组织不正当行为研究（上面讨论过的）同霍克希尔德队情感劳动的研究联系起来（接下来要讨论的）。博伊德的研究解释了航空和铁路行业客户的暴力行为是如何被组织环境，特别是员工的工作环境和管理方式所引发和驱动的。

对于工作环境而言，航空和铁路行业的员工可能比其他行业的服务员工承受更多的风险，因为他们需要和他们的客户保持长时间的接触。在受到约束的环境中，有30000多双脚在飞机或者长途火车上，服务人员会觉得自己好像就被“绑架了”，既不能从危险的环境走开，也不能寻求外边的帮助。拙劣的组织领导会导致工作负担过重，降低员工的绩效水平，而反过来又会造成迟滞、排队和客户不满。封闭式的独裁管理会提高客户发生暴力行为的概率，就像成本和竞争压力造成员工的反常行为和利己主义。

博伊德发现，一些言辞和身体的伤害与冲突相关，还有管理政策相互冲突以及提供给职员和客户拙劣的环境。他的响应拥护者指出客户发生暴力行为是因为以下的一些原因：在船上饮酒；耽搁以及在耽搁时间没有提供充分的信息；周围环境的质量，尤其是拙劣的等候区域（铁路）以及有限的空间（飞机）；不充分的通风和空调（飞机）；行李所引起的争论以及操作人员没有按照公司承诺的满足顾客的期望（飞机）。对于许多乘客而言，飞行经历本身就是有压力的，这些因素也会使局面恶化。

所有的这些因素被管理政策所控制，并且被搞得更坏，非常明显的就是在飞机和

火车上销售酒精饮料。当机舱人员限制他们所服务顾客的饮酒数量时，管理者却要求他们积极地销售酒，就像酒吧销售要实现一定的财务目标一样。这样服务人员就难以干涉这种交易。接受访问的人员说，管理者将利润最大化和成本最小化目标置于员工的安全和健康之上。安全设备和安全培训被看做是成本支出，经常受到忽视，特别是在铁路行业。员工认为，他们所接受的培训是不理想的，也不充分。对于航空服务人员而言，他们接受了培训并积极主动地工作，但是他们常会面临一些管理冲突和管理压力问题。通过这种方式，管理者使员工适应他们所处的工作环境的要求和压力，而不是找到顾客暴力行为的真正来源。博伊德最后得出结论，这些组织的管理者积极创造一些使客户暴力行为持续并不断恶化的环境。

资料来源：Carol Boyd,‘Customer violence and employee health and safety,’ Work, Employ ment and Society, Vol.16,No.1,2002, pp.151-169.